관리 메뉴

메대리's DIARY

<조직문화> 이순신 "명량"에서 진정한 "리더십"을 찾는다. 본문

트렌드/조직문화

<조직문화> 이순신 "명량"에서 진정한 "리더십"을 찾는다.

친절한 메일플러그 공식블로그 2014.09.05 16:17



현재 우리나라에는 스스로의 정체성을 "국민"이라 여기는 노년층과 "시민"으로 느끼는 중년층, "소비자"로 스스로를 규정하는 젊은 세대가 뒤엉켜 있다. 


우리는 모두 이 시대와 세대 그리고 자신의 위치에 대해 고심하며 살고있다. 영화 "명량" 열풍은 이런 고심의 바다 위에 일자진처럼 다시 등장한다. 이순신은 진보대 보수라는 이념의 스펙트럼을 훌쩍 뛰어넘는다. 우리는 어느 조직에든 리더 역할을 한다. 기업 내에서 서너 명의 팀을 꾸린 팀장도 분명 리더다. 세계적인 기업 구글에서는 "팀장"의 중요성을 집중해 다양한 평가를 시도하고 있을 정도다. 자신과 끝까지 함께할 참모와 동료들이 있는지, 자신을 롤모델로 삼을 정도로 사람들이 자신을 믿고 있는지 모두가 자문해 볼때다.



01 >  이순신 흥행돌풍


이순신은 죽어서도 강하다. 소설, 드라마, 영화에서 수많은 관람객을 몰고 다닌다. 영화 "명량"은 역사상 최단기간에 누적 관객 수 1위를 갈아 치웠다. "명량"의 흥행 이유를 이순신의 리더십에서 찾을 수 있다. 오늘을 살아가는 우리들은 417년 전의 명량해전에서 무엇을 얻고 싶은 것일까?




02 >  현실 속의 리더십


취업포털 인크루트가 30~40대 직장인을 대상으로 "직장 상사의 리더십"에 대해 물었다. 흥미로운 대목은 "카리스마"에 대한 평가다. 직장 상사에게 필요한 리더십의 덕목을 묻는 질문에 응답자의 46.6%는 "팀원과의 수평적 소통관계"를 꼽았다. 이어 "효율적인 업무 추진력(39.3%)", "팀원을 이끄는 강력한 카리스마(12.6%)"가 뒤를 이었다. 상사 리더십에서 가장 중요한 것은 소통과 역량 두가지 였다.즉, 카리스마가 리더십에서 차지하는 위상은 위태로운 처지인 셈이다.




30~40대 직장인의 상사관은 이중적이다. 86.8%는 "직장 상사 때문에 이직을 고민한 경험이 있다."라는 답변이 있는 반면, "직장 상사를 롤모델로 삼고 싶다."라는 응답률이 76.4%로 나타났다. 한발 더 나아가 응답자의 71.3%는 "직장상사가 새로운 비즈니스를 준비하면서 함께 가길 원할 때 따라가겠다."라고 답해 눈길을 끌었다. 자기 때문에 이직을 고심하고 있는 부하직원들로 둘러싸인 상사는 "믿을 만한 부하직원이" 없다며 우울해 한다. 자신을 믿고 어디든 따라가겠다는 부하직원들로 둘러싸인 상사는 행복감과 자존감을 확인하며 일한다. 누군가는 부하들을 내쫓기 바쁘고, 다른 누구는 함께 이루기 위해 바쁘다. 




구글은 전자적으로 리더십에 관한 빅데이터 프로젝트를 진행했다. 구글 창업 이래 임직원을 채용할 때 확보한 모든 데이터와 역대 성과 사이의 상관관계를 분석한 것이다. 가장 중요한 초점은 어떤 매니저와 일할 때 가장 뛰어난 성과를 만들어 내는지였다. 구글 인사담당 라슬로 벅(Laszlo Bock)에 의하면 구글 직원들은 평균 6명이 한 팀으로 일하며 매니저 한 명이 팀을 총괄한다. 구글 리더십 빅데이터 프로젝트에서 흥미로운 부분은 팀원들이 행복감을 느낄 때 가장 높은 업무성과가 확보된다는 점이다.


팀원들의 행복감에 가장 직접적인 영향을 미치는 존재는 팀장이었다. 구글은 회사 내부에 "좋은 매니저"와 "나쁜 매니저"가 있다고 밝혔다. 리더십에 대해 팀원들이 가장 크게 반응하는 요인은 두 가지로 압축된다. 이것은 바로 예측가능성과 공정함이다. 구글은 매년 두 차례 팀원들에게 평가질문 12~18개로 팀장을 평가하고 있다. 지난 3년 동안 가장 중요하게 물어보는 질문이 있다. "당신은 지금의 매니저와 일할 때 행복합니까?" 매니저들이 긴장하는 이유다. 구글 인사부서의 분석에 의하면 팀원들에게 불행감을 안겨주는 리더는 일관성 없고 불공정한 팀장들이다. 구글 최고인사책임자의 역할은 "나쁜 매니저"는 없애고 "좋은 매니저"를 늘리는 것이란다.<In Head-Hunting, Big Data May Not Be Such a Big Deal, New York Times, 2013.06.19>



03 >  동상에서 일상으로


이순신은 눈물이 많았다. 장면① 을미년(1592년) 정월 초하루-촛불을 밝히고 혼자 앉아 나랏일에 대해 생각하니 나도 모르는 사이에 눈물이 흐른다. 장면② 을미년 7월 초하루-인종의 제삿날이라 공무를 보지 않고 홀로 다락에 기대어 있었다. 내일은 부친의 생신이신데 슬픔과 그리움을 가슴에 품고 생각하니 나도 모르게 눈물이 떨어졌다. 또한 나라의 형세를 생각해보니 위태로운 것이 아침이슬과 같다. 안으로는 정책을 결정할 만한 동량 같은 인재가 없고 밖으로는 나라를 바로잡을 주춧돌 같은 인물이 없으니 (중략) 마음이 어지러워서 종일토록 뒤척거렸다.




그간 이순신 장군 하면 떠오르는 이미지는 광화문의 거대한 동상이다. 위의 사진 속에서 보이는 이순신은 무거운 갑옷을 입고, 커다란 칼을 차고, 근엄한 표정으로 세상을 굽어보고 있다. 민음사가 발행한 <난중일기(2010)>에는 곳곳에 눈물 그렁그렁한 이순신이 등장한다. <난중일기>에는 시대적 책무와 개인적 실존 사이에 놓인 한 인간이 고스란히 담겨 있다. 이순신은 혼자 있을 때 울었다. 그는 주로 다락이나 골방에서 울었다. 전쟁을 수행 중인 해군 사령관이지만 골방에 들어가 엉엉 울곤 했다. 그를 울게 만드는 사람은 아버지, 어머니, 아들, 부하, 그리고 백성들이었다.



04 >  이순신과 사람들


골방이 눈물의 공간이라면 명량은 운명의 공간이다. 명량해전 하루 전날 작전회의는 삼엄하고 비장했다. 칠천량 해전에서 궤멸하다시피 한 조선수군에게 남은 12척의 전선으로 330척의 적선과 싸워야 하기 때문이다. 만약 우리가 이순신 휘하에 배치된 병사였다면 도망가지 않고 다음날 벌어질 싸움을 준비했을까? 질문조차 쉽지 않은데 대답이 나오겠는가?


 <난중일기>를 보자. “9월15일 맑다. 수가 적은 수군으로써 명량을 등지고 진을 칠 수 없다. 그래서 진을 우수영 앞바다로 옮겼다. 여러 장수들을 불러 모아 약속하면서 이르되, 병법에 반드시 죽고자 하면 살고, 살려고만 하면 죽는다고 했으며, 또 한 사람이 길목을 지키면 천 사람이라도 두렵게 한다고 했음은 지금 우리를 두고 한 말이다. 너희 여러 장수들은 살려는 생각은 하지 마라. 조금이라도 명령을 어기면 군법으로 다스릴 것이다”라고 엄중히 경고하고 있다.


명량해전에 대한 이순신의 전략이 이미 준비됐다는 것을 알 수 있다. "명량을 등지고" 싸우지 않겠다는 대목과 "한 사람이 길목을 지키면 천 사람이라도 두렵게 만들 수 있다"는 장면이다.




이순신의 주변에는 당대 최고의 인재들이 모여있었다. 31년 연상의 대선배 정걸을 자문역으로 삼아 지혜를 얻고, 대등한 역량을 가졌던 2년 선배 정운의 용맹을 얻었으며, 뛰어난 공학자 나대용의 자발적 참여와 한없이 충성스런 송희립을 항상 곁에 뒀다. 이순신의 어떤 면이 이들을 따르도록 했을까? 정운, 정걸, 나대용, 송희립이 그토록 함께 하고 싶었던 이순신의 자질과 매력은 무엇이었을까?



04 >  리더는 부하를 두려워하지 않는다.


리더십은 지위나 특권이 아니라 책임이다. 뛰어난 리더는 늘 엄격하다. 일이 잘되지 않더라도 실패를 다른 사람의 잘못으로 돌리지 않는다. 진정한 리더는 책임져야 한다는 것을 잘 알고 있었기에 부하를 두려워하지 않는다. 사이비 리더는 부하를 겁낸다. 그들은 뛰어난 부하를 쫓아내는데 바쁘다. 뛰어난 리더는 강력한 부하를 필요로 한다. 부하를 격려하고 전진시키며 자랑으로 여긴다. 부하의 실패에 최종적인 책임을 지기 때문에 부하의 성공을 위협으로 여기지 않고 자신의 성공으로 여긴다.


훌륭한 리더는 본인이 자만심이 강하건, 겸손하건, 열등감을 가지고 있건 주위에 유능하며 독립심이 강하고 자신감이 넘치는 사람들로 가득하며, 부하를 격려하고 칭찬하며 승진을 시킨다. 뛰어난 리더는 자신이 퇴임하거나 죽을 때 조직이 붕괴하는 것이 가장 부끄러운 일이라는 것을 알고 있다. 또한 진정한 리더는 인간의 에너지와 비전을 창조하는 것이 자신의 역할이라는 것도 잘 알고 있다. <피터 드리커 <실천하는 경영자> 청림출판, 2005, p. 214>




05 >  리더는 다시 태어나는 사람.


뛰어난 리더에게는 남다른 유전적 요소가 있을까? 한 평생 리더십을 연구해온 워렌 베니스는 "리더는 타고난 것이 아니라 만들어진다"고 믿는다. 리더는 저마다의 환경 속에서 저마다의 방식으로 계속해서 성장하고 평생을 통해 발전한다. 모든 사람이 리더십의 자질을 가지고 있지만 모든 사람이 리더가 되는 것은 아니다. 리더는 우선 자신이 리더가 되고자 열망하는 경우에 성장이 시작된다.


서른둘에 겨우 무과에 합격해 미미한 관직으로 시작한 이순신은 절체절명의 위기에 빠진 나라를 구했다. 나라의 크기는 물리적 영토가 아니라 지도자의 크기에 비례한다. 이순신 리더십은 죽어서도 적국이었던 나라에서조차 존경의 대상이 됐다. 현재 진정한 "리더십이 무엇인가?"라는 고민에 빠진 사람들에게 이순신의 리더십은 한번쯤 진지하게 생각해 볼만한 주제이다.











0 Comments
댓글쓰기 폼