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<조직문화> 회의때문에 죽을 맛?? 퍼실리테이션을 도입하라!! (제 2부) 본문

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<조직문화> 회의때문에 죽을 맛?? 퍼실리테이션을 도입하라!! (제 2부)

친절한 메일플러그 공식블로그 2014.05.12 10:38





▲  의사결정의 3가지 핵심요소



효과적인 그룹 논의를 위한 9가지 그라운드 룰  >>


①  가정과 추론을 검증한다.

      사람들은 자신이 잘 알고 있는 것을 근거로 잘 모르는 부분의 결론까지 내린다. 그래서 구체적

      검증절차가 필요하다.


미국의 행동과학자인 크리스 아지리스는 '추론의 사다리 (Ladder of Inference)' 이론을 제시했다. 사람들은 경험과 관찰에서 자신이 필요한 데이터만 취사 선택한다. 데이터를 취사 선택하는 과정에서 기존 사고 등이 반영된다. 또 자신이 부여한 의미에 따라 특정 상황에서 일어나는 일을 가정하고 

결론을 도출한다. 이런 과정을 통해 사람들은 어떤 행동에 대해서 믿게 된다. 다른 상황에 직면해도

이전에 생긴 믿음은 데이터를 선택하는 근거로 작용한다. 사람들이 2명이상 모일 때면 각자 자신의 사다리를 따라서 추론하기 때문에 같은 상황에서도 서로 다른 결론에 도달한다. 그러나 상대방과 

함께 서로의 추론을 검증하도록 도움을 주면 2명 모두 상대방의 입장에서 객관적으로 자신의 추론을 

검증해 볼 수 있다. 이는 의사결정과정에 큰 도움을 준다.  


퍼실리테이터 또한 마찬가지다. 회의를 할 때 사람들의 특정 행동을 관찰하다 보면 자신도 모르는 사이에 추론의 사다리를 오르게 된다. 그러나 섣부르게 추론해서는 안 된다. 퍼실리테이터는 자신이 

들은 내용이 맞는지 질문을 통해 다른 사람들과 검증하고 문제가 발생한 내용은 보완하면서 대화를 

이끌어나가야 한다.



▲  크리스 아지리스가 제시한 「추론의 사다리 (Ladder of Inference)」



②  모든 관련 정보를 공유한다.

      사람들마다 가지고 있는 정보의 양과 질이 다르다.


다른 부서 임직원과 회의하거나 직급의 격차가 큰 사람들과 함께 논의할 때 모든 정보를 공유하는 것

은 매우 중요하다. 직장 상사들은 평직원보다 훨씬 많은 정보를 가지고 있다. 영업부서의 직원은 다른

부서의 직원들보다 고객 관련 정보와 경험이 더 많다. 같은 회의실에서 함께 논의할 때는 이런 부분을

감안하지 않으면 논의 깊이와 방향이 달라질 수 있다. 따라서, 사전에 검토할 정보의 종류, 깊이, 양을

먼저 확인하고 이후 정보를 수집한다. 수집된 정보는 취합해서 모든 참가자들에게 배포하고 충분히 

읽고 자신의 의견을 제시할 수 있도록 시간을 준다. 


시간이 부족할 때는 정보를 제공한 사람들이 직접 회의실에서 관련 내용을 설명한다. 이런 방식을 

사용하면 참여자의 정보 격차를 줄일 수 있다. 즉, 모두 같은 수준에서 논의가 가능하다. 



③  구체적인 사례를 제시하고 중요한 단어는 의미를 명확하게 밝힌다.

      단어의 이해 차이에서 발생하는 비효율적인 논의를 차단하기 위한 조치다.


일부 기업들은 사내에서 자주 사용하거나 중요하다고 판단하는 단어를 모아 설명을 덧붙이고 별도의

용어집을 만들어 배포한다. 의사소통을 중요하게 생각하는 회사들은 이런 장치를 마련한다. 사소한

차이가 큰 갈등으로 이어질 수 있다. 용어집은 이런 사태를 예방할 수 있는 현명한 조치다. 단어에 

대한 이해 부족이나 오해가 논의의 진행을 막고 덫에 빠지게 할 때가 자주 발생한다. 매니저들이 자주

사용하는 단어는 일반 직원들에게는 생소할 수 있다.



④  자신의 논리와 의도를 설명한다.

      특정 행동과 관점에 대한 이유를 설명한다.


주장의 당위성만 밝히고 의도를 설명하지 않으면 참석자들은 오해를 할 수 있다. 그래서 주장이나 

행동에 어떤 의도가 있는지를 밝히고 이를 논리적으로 설명해야 한다. 회의실에서 어떤 사람이 발언

할 때, 그 이유가 명확하지 않아서 다음 단계로 논의가 이어지지 않을 때가 자주 발생한다. 퍼실리테

이터는 이런 상황에서 개입해야 한다. 그리고 나서 발언한 사람이 자신의 의도를 설명하도록 배려

해야 한다. 이런 상황에서는 발언자에게 '왜 그렇게 말씀을 하셨는지 설명해주시겠습니까?' 라는 

질문을 던질 수 있다. 발언자의 의도를 참석자들과 함께 공유하면서 사람들이 각자 다른 해석을 하거나 오해할 여지를 줄일 수 있다.




⑤  이전에 내린 결정이 아니라 현재 니즈, 관심, 욕구에 초점을 맞춘다.


회의에 참여할 때는 참가자들이 자신의 니즈와 욕구를 표현해야 한다. 그래야 효율적으로 회의가 진

행된다. 만일 자신이 이전에 내린 결정에 불필요하게 집착하면 참가자들의 입장 차가 커지고 결국 

대립하게 된다. 결정을 내리기도 어려워진다. 


재무팀에서 새로운 지불규정을 만든다고 가정해 보자. 언제부터 지불규정을 바꿔야 할까? 일주일, 한

달 이후, 2개월 이후 등 다양한 의견이 제시될 수 있다. 하지만 이런 의견을 제시한 사람들의 니즈와 

욕구를 확인할 수 없다면 결정을 내리기가 어렵고 복잡해진다. 누군가가 "새로운 지불규정과 관련해

서 고객에게 알려주고 필요한 조치를 하도록 배려해야 하기 때문에 2개월 이후부터 실시하는 게 좋을

것 같다" 고 제안하면 고객의 니즈를 고려해야 하기 때문에 의사결정 단계에서 '고객불편 최소화' 를 다른 니즈와 함께 비교해서 결정할 수 있다.



⑥  자기 주장 (Advocacy) 과 질문 (Inquiry) 을 균형 있게 사용한다.


어떤 사람이 안건과 관련해서 의견을 제시했다. 그러나 이후 발언자는 이전 사람의 발언 내용과는 전

혀 무관한 내용을 말했다. 이렇게 회의가 이어지면 먼저 말한 사람의 의견이 논의되지 못하고 사장되

기 쉽다. 이는 회의실에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 발언자가 자신의 언급에 대해 다른 참석자의 의견을 구하지 않을 때 이런 상황이 발생한다. 발언자가 바뀔 때마다 다른 주제가 테이블에 올라오면 

회의가 비효율적으로 진행될 수 밖에 없다. 이를 막기 위해서는 발언자가 참석자들에게 의견을 얘기

하고 질문을 해달라고 요청하면 된다. 만약 자신의 의견과 다른 견해가 제시된다면 왜 그런지 따져보며 대화를 이어갈 수 있다. 


반대로 질문만 던지고 자신의 주장은 밝히지 않는 상황을 떠올려보자. 다른 사람들은 발언자가 왜 

그런 질문을 던졌는지 이해할 수 없다. 주장이나 질문 중 하나만 하면 대화가 일방적으로 흐른다. 

주장과 질문의 균형을 유지하면 설득과 이해를 얻기에도 용이하다. 즉, 회의를 창의적으로 이끌어갈 

수 있다. 



⑦  다음 논의 단계와 의견 차이를 검증할 방법을 함께 준비한다.


회의에서 부하직원이 어떤 의견을 제시할 때 상급자가 "이 내용이 지금 다루는 주제와 무슨 관련이

있어? 넘어가자" 라고 말한다면 부하직원은 더 이상 말하기 어려워진다. "혹시 지금하고 있는 말이 

우리가 논의하는 지불규정과 어떤 관계인지 잘 모르겠다. 제가 중요 포인트를 놓치고 있을 수도 있다.

조금 전에 한 말과 지불규정이 어떤 관련이 있는지 다시 한 번 말해달라." 고 한다면 부하직원에게 더

많은 이야기를 들을 수 있다. 


발언자와 참가자들의 의견 차이를 충분히 검증하도록 배려하면 논의 과정이 좀 더 편안하게 진행될 

수 있다. 참가자들도 자신의 의견을 쉽게 드러낼 수 있다. '모든 아이디어는 좋은 아이디어다.' 라는

문구는 퍼실리테이션의 매우 중요한 원칙이다. 편안한 대화 분위기에서 진행해야 다양한 의견이 

제시될 수 있다.



⑧  토론이 불가능한 (undiscussable) 사안도 토론한다.

     토론이 불가능한 것처럼 보이는 사안도 더 논의할 여지가 있다. 


조직문화, 상사와 의견 차이가 큰 사안 등 꼭 필요하지만 논의 주제로 올리면 참석자들이 불편하게 느

끼는 사안이 적지 않다. 하지만 이런 사안을 제대로 다루지 않으면 조직과 팀의 문제점을 구조적으로 해결할 수 없다. 


어느 기업에서 신임 사장이 외부에서 영입됐다. 이 회사의 임원 4명 중 3명은 오랫동안 함께 일했다. 문제는 오랫동안 함께 일한 임원들의 의견 일치 속도가 너무 빨라서 신임 사장과 젊은 인사담당 임원

이 소외감을 느낀다는 점이다. 깊은 논의가 필요한 사안에서 이들 3명은 너무 빨리 합의하거나 너무

신속하게 반대의견을 표명한다. 이런 분위기에서 충분한 대화를 통한 의사결정은 무척 어렵다. 사장

과 인사담당 임원은 암묵적 담합이 있는 것 아니냐는 느낌마저 받는다. 하지만 이런 사안을 회의에서

직접적으로 거론하면 자칫 감정적인 문제가 발생할 수 있다. 


이런 상황에서는 꺼내기 어려운 주제를 가볍게 질문하는 방식으로 대화의 물꼬를 트면 된다. 상대방

에게 비슷한 상황에서 어떤 느낌을 갖는지 물어볼 수 있다. 상대방이 답변을 하면 퍼실리테이터가 

자연스럽게 대화를 이끌어 갈 수 있다.



⑨  어느 정도 참여도를 끌어내기 위해 적절한 의사결정 규칙을 사용한다.


모든 회의에서는 아이디어를 최대한 제시할 때와 모인 아이디어를 하나의 주제로 뭉쳐서 이끌어야 

할 때가 발생한다. 마지막 과정은 의사결정의 순간이다. 회의 운영을 설계할 때는 어떤 의사결정 방식

을 사용할 것인지 미리 생각해둬야 한다. 결론이 없는 회의를 만들어서는 안 된다. 다양한 의견을 

좁혀서 결론을 도출하려면 적절한 의사결정 규칙을 사전에 세워두는 게 도움이 된다. 의사결정 유형

별로 장단점이 있다. 




그라운드 룰은 퍼실리테이터에게 그룹 행동을 관찰해서 개입 여부를 결정하는 진단도구다. 또한 

그룹 개발을 위해 사용할 수 있는 학습도구이기도 하다. 퍼실리테이터는 그룹 활동 시작 전에 

효과적인 그룹 프로세스를 위해 그라운드 룰을 사용한다고 설명하고 이에 대한 동의를 참가자들

에게 받아야 한다. 


뿐만 아니라 그라운드 룰이 지켜지지 않아 문제가 생길 경우 모든 참가자들이 상호 피드백을 해

주고 어떻게 책임을 질 것인지에 대해서도 동의를 얻어야 한다. 동의를 하는 순간 참석자 모두는

효과적인 회의에 대해 공동의 책임을 져야 한다. 그라운드 룰은 중립적 입장을 견지해야 하는

퍼실리테이터가 쓸 수 있는 유일한 도구다.




 



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