[조직문화] 하이얼, 알리바바, 샤오미의 극강 HR



1. 중국 기업의 인적자원관리 특징과 시사점


1) 하이얼


하이얼의 성공을 이끈 것은 CEO '장루이민' 이다. 그는 경영위기와 적자에 허덕이던 기업을 다시 일으키면서 중국에서 가장 존경받는 기업인이 되었다 하일얼은 2014년 기준 매출액 12조 5,385억 원, 순이익 4,576억 원을 기록하면서 글로벌 가전기업으로 성장했다. 


하이얼그룹의 인적자원관리 측면에서 특징은 다음과 같다.


 구분

주요 내용

경영방침

 최고 관리자는 부하직원이 그 존재가 있는지 조차 알 수 없을 정도로 경영해야 한다. 

HR 원칙

 -  능력 중심 (장점, 평등, 균형, 존중) 의 인본주의 경영 

 -  3 원칙 : 학력주의, 파벌관계, 개인적 인맥 척결

 -  고객중심, 속도 중시

조직구조

 -  자중경영체 (2,000여 개, 직원 40~50명당 1개 운영), 사업전략/인사/채용/보상에 대한 

    권한 부여

 -  작고 수평적인 독립 커뮤니티 형태의 오픈 플랫폼 형태로 전환 

인사제도

 -  인재선발 : 3공 원칙 (공평, 공정, 공개)

 -  돌고래식 승진제도 : 승진신청서와 관련 서류 제출, 점수가 높은 직원 승진, 능력 여부와

                                      관계없이 업무는 말단부터 시작

성과관리

 -  목표관리제도(MBO) : 기본급 30%, 목표를 80% 이상 채우지 못할 경우 최저 생계비만

                                        지급, 직원들의 자발적 참여 강조

 -  책임 2:8 법칙 : 담당자 20%, 리더 80% 책임 부담, 관리자의 역할과 책임 강조   

                                                                                                                         


첫째, 조직을 운영하는 경영철학과 조직구조, 인사제도의 3박자가 최적의 조합을 이루고 있다.

현대의 중국 기업이 무서운 이유는 서구식 자본주의 경영원리에 중국의 공자나 노자 등 중국 문화의 전통을 접목하여 기업운영을 하고 있다는 점이다. '민심을 얻는 자가 천하를 얻는다' 는 중국 속담에서 보듯이 중국 철학의 기본은 인본주의다. 그래서 글로벌 전략 역시 '현지 맞춤형 전략' 을 활용하고 있다. 예를 들어, 유럽에서는 하이얼 자체의 브랜드를 중심으로 판매하지만 'Made in USA' 를 중요시하는 미국에서는 현지 생산 공장을 짓는 방식을 택한다. 또한 자국 브랜드에 대해 자부심이 강한 일본에서는 일본 기업의 인수 합병을 통해 자연스럽게 일본 시장에 스며드는 방식을 구사하고 있다.


둘째, 기업의 구조를 수평적 독립 커뮤니티의 플랫폼으로 전환 중이다.



하이얼은 '자주경영체' 라는 일종의 독립 커뮤니티를 운영한다. 사내 벤처와 같은 방식으로, 이를 '샤오웨이(小微)' 전략이라 한다. 이 자주경영체의 장(長)은 각자의 사업 전략과 소속 직원들의 인사에 전권을 행사한다. 대신 경영 성과에 따른 책임 역시 감수해야 한다. 이 자주경영체 제도는 2012년에 실시했다. 하이얼이 세계 가전 분야 1위가 되던 해이다. 세계 1위가 된 것에 안주하지 않고 지속가능한 성장을 이루는 기업이 되기 위한 새로운 변신을 하기 위해서 내린 결정이었다.


조직구조 변신의 이유는 2013년 12월 알리바바와 전략적 협력을 체결하면서 장루이민 회장과 마윈 회장이 나눴던 대화에서 찾아볼 수 있다. 장루이민 회장은 "백년기업은 모두 자살과 타살 속에서 자살을 택했으며, 수차례의 자살 끝에 비로소 백년 기업이 될 수 있었다" 고 말했다. 최고의 위치에 올랐을 때 자만하지 않고 지속가능한 생존을 위해 스스로를 해체해서 작고 독립적인 자주경영체의 플랫폼으로 전환한 결단이다.


이러한 기업구조의 전환은 전체 하이얼의 혁신역량 강화와 매출액 증대로 이어지고 있다. 또한 조직 구성원들에게 고객 중심의 경험을 강조함으로써 책임경영의 문화와 수평적 네트워크 조직을 만들 수 있었다. 위기에 긴밀하게 대응할 수 있게 되었으며 신속한 고객대응이 가능해져 급변하는 디지털 경영 환경에서의 생존력을 강화한 사례라고 볼 수 있다.


셋째, 기업의 구조를 수평적 독립 커뮤니티의 플랫폼으로 전환 중이다.

하이얼 경쟁 시스템의 핵심은 '3공 (공정, 공평, 공개)' 의 원리에 담겨 있다. 직원 누구나 공평하게 경쟁할 기회를 가지며, 업무 수행결과의 심사를 통해 승진자격을 판단한다. 또한 임직원을 공정하게 평가하위해 3不 원칙 (학력주의, 파벌관계, 개인적 인맥 척결) 을 강조한다. 이렇게 함으로써 구성원들에게 능력만 있으면 누구나 도전하라는 풍토를 만들고, 결과에 승복하는 분위기를 형성할 수 있었다.


능력주의와 더불어 목표 중심의 경영을 펼치는 것도 이 회사의 특징이다. 하이얼그룹 임직원의 기본급은 30% 정도이고 나머지는 모두 성과에 따라 달라진다. 사회주의 국가인 중국 기업이 자본주의 국가의 기업보다 개인 간 차이가 더 큰 성과보상 제도를 채용하고 있다는 점이 놀랍다.


돈이라는 물질적 보상은 강력한 동기유발 요인이 된다. 임직원 개개인이나 자신이 속한 부서 또는 자주경영체가 우수한 사업성과를 내면 그만큼 더 큰 보상이 주어지니 노력하지 않을 이유가 없다. 이렇게 성공적으로 목표관리를 수행할 수 있는 이유는 자주경영체의 리더가 사업전략, 경영목표, 인재선발 및 평가보상의 전권을 가지고 있기 때문이다. 자주경영체는 10명 미만에서 많게는 50명으로 구성된다. 50명 미만의 조직은 작고 날렵하다. 또한 전체 인원이 하는 일을 파악하는데도 용이하다. 좋은 결과를 만들기 위해서 스스로 학습하며 조직 차원의 혁신을 추진하기 좋은 규모의 조직체다.



2) 알리바바


인터넷 불모지였던 중국에서 글로벌 전자상거래의 거상인 알리바바그룹은 어떻게 탄생할 수 있었을까? 대기업이 아닌 중소기업 간 전자상거래의 중요성을 목도한 마윈 회장의 선견지명과 리더십의 결과다. 1999년 온라인 B2B 쇼핑몰로 시작한 알리바바닷컴은 2000년 소프트뱅크의 손정의 회장으로부터 2,000만 달러의 투자를 받으면서 본격적인 성장의 길로 접어들었다. 2003년에는 일반 소비자들을 대상으로 하는 C2C 온라인 쇼핑 플랫폼인 타오바오를 2004년에는 온라인 결제 시스템인 알리페이 (Alipay)를 출시했고, 2008년에는 중국 소비자가 전 세계 제품을 직접 구매할 수 있게 해주는 티몰 (Tmall)을 설립했다.


인적자원관리 측면에서 알리바바의 성공을 분석하면 다음과 같다.



 구분

주요 내용

경영방침

 -  사명 : 하늘 아래 어려운 사업을 없게 한다.

 -  목적 : 직원들이 즐겁게 일하고, 고객이 만족스런 서비스를 누리며, 사회가 우리의 존재

               가치를 인정하게 한다.

 -  9가지 덕목 : 협동 정신, 서로의 장점 배우기, 품질, 단순, 열정, 개방, 혁신, 집중, 서비스 

                         와 존중

HR 원칙

 -  룰이 아닌 문화에 의한 관리 : 가치관 중시

 -  기업의 역할 : ① 고객의 이익   ② 직원의 이익   ③ 주주의 이익

조직구조

 -  기업집단 (conglomerate) 형태의 대기업 구조

     ● 자회사의 독립과 경쟁 유도, 전략수립 및 의사결정 권한 가짐

     ● 그룹센터 : 기업 집단 내 120명의 임원으로 구성, 장기전략 및 핵심가치, 상호 협력 

                          방향 설정

     ● 25개 사업부 운영 : 제품 중심에서 사용자/서비스 중심으로 전환

 -  캠퍼스 문화 : '관리자-직원' 관계보다 스승과 제자, 학우와 같은 관계

 -   인사부서 역할 : 기업문화와 가치관 관리, 직원 50명당 1명이 직원들 사이에서 근무

인사제도

 -  채용과 육성의 모든 단계에서 가치관에 역점을 둠

 -  인재육성을 위해 교육 강조 : 알리학원 설립 직원 가치 향상

성과관리

 -  성과평가 : 실적평가 50%, 가치관 평가 50%

 -  인재유형별 관리 : ① 사냥개형 인재 : 권한부여, 폭넓은 업무기회 제공

                                  ② 들개형 : 제한적 활용, 자연스럽게 도태되도록 유도

                                  ③ 토끼형 : 목표 및 구체적인 방향 제시 



째, 룰 (규칙) 보다는 문화에 의한 관리

경영철학, 가치관, 문화란 눈에 보이지 않기 때문에 간과하기 쉽다. 하지만 중국 기업들은 기업가의 철학과 가치관이 조직문화로 스며들어 경영에 큰 영향을 미친다. 마윈의 알리바바그룹은 특히 '가치관' 경영을 강조하는 기업이다. 그렇다면 가치관 경영, 문화에 의한 관리의 핵심 방법은 무엇일까? 핵심은 회사가 추구하는 인재상과 인재의 활용방식에 있다. 마윈 회장은 인재를 크게 3가지로 분류하며, 그에 따라 활용방식을 다르게 한다. 


먼저 팀에서 성과는 있지만 협동정신이 없는 사람을 들개형, 사람은 좋지만 성과가 없는 사람은 토끼형, 성과도 있고 협동 정신도 있는 사람을 사냥개형에 비유한다. 그리고 알리바바가 원하는 인재는 바로 사냥개형 인재라고 했다. 




〈 알리바바의 인재 유형별 관리법 


이러한 인재상과 인재 활용방식의 유형은 선발과 육성, 평가/보상에서 잘 드러난다. 먼저 인재선발에서는 '사냥개형' 의 자질을 가진 사람을 뽑기 위해 4단계에 걸친 까다로운 선발절차를 운영한다. 또한 지원자가 '들개형' 의 경우는 제한적으로 활용하다 결국 도태의 길로 가지만 '토끼형' 일 경우는 능력 개발과 업무지원, 개선해야 할 목표와 방법까지 구체적으로 제시해준다. 


또한 교육에 투자해서 회사의 가치관과 업무능력 배양을 유도한다. 2004년부터 '알리학원' 을 설립해 모든 구성원들이 자신의 가치를 높일 수 있는 기회를 제공하고 있는 것이 대표적이다. 또한 인사평가에서도 업무실적을 50%, 가치관 및 기업문화 평가를 50%로 배정한다. 개인의 가치관이 우수해야 보상 및 승진의 기회가 주어지는 것이다. 즉, 최소한의 제도와 규칙을 통해 조직의 가치관과 문화가 작동될 수 있는 가치경영 체계를 운영하고 있다.


둘째, 경영환경 변화에 대해 사람, 제도, 조직이 결합하여 대응한다.

마윈은 알리바바의 내부 관리 중요성을 강조하며 다음과 같이 이야기했다. "회사의 성장은 사람과 조직이 성장하고 발전하는 과정이다. 모든 사람은 부족한 점이 있으니 조직의 구조로 이를 보완해야 하며, 사람과 조직은 반드시 내/외부의 변화가 있으면 따라서 변화해야 한다." 알리바바가 전 세계 전자상거래의 핵심기업으로 성장하면서 수 많은 위기를 극복하고 지금까지 성장할 수 있었던 비결은 환경변화에 대응하는 능력이다.


마윈 회장은 이러한 변화대응력의 핵심은 속도와 인내라고 했다. 이에 알리바바그룹은 개별 자회사와 사업부가 독자적인 사업전략을 세우고 운영하게 한다. 그러면서도 그들을 묶는 그룹센터를 운영하고 있다. 그룹센터는 자회사와 사업부의 독자성을 유지하며 그룹의 경영방침과 가치관을 하나로 묶는 역할을 한다. 2002년 마 회장은 기업의 경영목표로 100년 지속하는 기업을 만들자고 했다. 그러기 위해서는 위기와 변화에 선제적으로 대응하며, 이를 위해 사업과 조직, 그리고 사람의 체계적 변화를 강조했다.


알리바바는 인사부서의 운영 방식이 독특하다. 직원 50명당 인사담당자가 한 명이 있는데, 인사담당 직원끼리 인사팀에 모여 있는 것이 아니라 일반 직원들 사이에 배치되어 흩어져 근무한다. 이것은 인사담당자가 현업을 제대로 이해하고 현업의 경험이 조직에 반영되는 장치로 작동한다. 또한 알리바바의 가치관과 경영철학이 일선 현장에까지 전파될 수 있는 강력한 매개체가 된다. 


끝으로, 마윈의 리더십과 팀워크다.


알리바바의 성공에서 마윈을 빼고 설명할 수 있을까? 중소기업을 위한 전자상거래의 필요성, 알리바바가 무엇을 하고자 하는가, 그리고 어떻게 해야 할 것인가에 대한 그의 말을 듣고 있으면 사람들로 하여금 선생님을 바라보는 학생의 기분으로 돌아가게 한다.


리더십과 더불어 중요한 것은 강력한 팀워크다. 마윈의 연설에서 나타났듯이 리더십과 팀워크의 기반은 강력한 믿음이다. 또한 그는 '다른 사람의 팀을 부러워하지 말라' 고 했다. 지금 자기가 속한 팀이 가장 훌륭한 팀이라고 했다. 마윈 자신이 컴퓨터도 잘 모르지만 그가 늘 자신만만할 수 있었던 것은 알리바바의 팀이 있었기 때문이라고 했다. 따라서 팀을 이끌 수 있는 중간리더의 중요성을 강조했으며, 중간리더와 팀원들 간의 완벽한 팀워크가 성과를 창출한다고 역설했다.


알리바바가 유독 강력한 팀워크를 창출할 수 있는 여러 요인들 중 핵심은 '즐겁게 일하는 문화' 다. 알리바바의 목적에 '직원들이 즐겁게 일하고, 고객이 만족스런 서비스를 누리며, 사회가 우리의 존재 가치를 인정하게 한다' 라고 적시했다.먼저 직원이 즐겁게 일할 수 있어야 만족스러운 고객서비스를 창출할 수 있음을 강조했다.



3) 샤오미


'대륙의 실수' 라고 불리는 샤오미는 창업 4년 만인 2014년 3분기에 세계 스마트폰 점유율 3위에 오르는 기염을 토했다. 물론 거기에는 중국이라는 거대시장의 존재가 한몫을 했다. 그렇지만 단일 제품으로 창업 4년 만에 세계 최고 수준의 기업으로 성장한 회사가 얼마나 될까?

물론 5년이라는 짧은 역사를 가진 기업이 앞으로 얼마나 승승장구할지는 판단하기 어렵다. 다만 그들의 차별화된 비즈니스 모델과 전략을 볼 때, 세계 IT 시장의 새로운 조류를 형성했음은 분명하다. 샤오미의 인적자원관리 특징은 다음과 같다.


 구분

주요 내용

경영방침

 -  참여감 3x3 법칙

     ● 3개 전략 : 폭발적 인기상품이라는 제품전략, 직원들이 먼저 fan이 되는 사용자 전략,

                         스스로 미디어가 되는 콘텐츠 전략 

     ● 3개 전술 : 참여의 마디 개장, 상호교류방식 디자인, 입소문 사건 확산

 -  경영철학

     ● 우리의 꿈은 세상의 모든 삶을 샤오미의 디지털 라이프로 연결하는 것

     ● 최고의 기업가치는 고객의 요구를 실시간으로 수용하는 것

     ● 고객은 왕이 아니다. 고객은 친구이자 개발자이다.

     ● 샤오미는 집단 지성과 참여의식을 거래하는 회사  

HR 원칙

 -  제도보다 사람을 중시 : 비표준화된 서비스, 자발적으로 달려가는 마음

조직구조

 -  빠른 의사결정분화

     ● 수평적 조직구조 (3개 등급 : 경영진, 팀장, 팀원)

     ● 소규모 팀 조직 운영, 프로젝트별 자율팀 운영

     ● 인터넷 사고 (집중, 극치, 입소문, 신속)

 -  자유로운 조직문화

     ● 자유로운 분위기 속에서 즐겁게 일할 수 있는 기업문화

인사제도

 -  엄격한 직원모집, 자유로운 업무수행

 -  직업기능인증 교육제도 : 소속감과 자발적 열의로 업무 몰입

 -  업무공간 인테리어 비용 지급

성과관리

 -  이직률 최소 (5% 미만) : 업계평균보다 20~30% 높은 임금 지급

 -  성과관리 (KPI) 제도 없음 : 신임 중시, 직원이 고객과 소통하면서 성과 창출, 관리자가

                                                아닌 사용자들이 직원을 평가

 -  승진제도 없음 : 고객들이 우수 개발자 평가, 자유롭게 업무수행 



첫째, 샤오미는 직원을 열성팬으로 만드는 팬덤 경영이다.


샤오미는 '고객은 왕이 아니라 친구이자 개발자' 로 명명한다. '사용자를 친구로' 만드는 역발상이 제품개발에 고객의견을 듣는 것에 그치는 것이 아니라 제품 개발에 참여하고 반영하는 시스템을 만들었다. 또한 내부 직원 역시 샤오미의 열성적인 팬들이다. 팬이 직원이 되며, 제품개발 부서 뿐 아니라 고객 서비스 직원들까지 자사의 제품에 대한 깊은 이해를 바탕으로 한다. 그것은 고객과의 대화에서 제품에 대한 이해가 있어야 고객의 불만을 이해하고 해결할 수 있기 때문이다. 또한 빠른 시간 내에 고객의 문제를 해결하고, 심지어는 담당자 선에서 해결할 수 있는 것은 해결하는 문화를 만들었다.


둘째, 빠른 실행을 가능하게 하는 수평적 조직구조다.

앞서 샤오미의 비즈니스 모델은 '고객 참여형 오픈 비즈니스 모델' 이다. 샤오미의 비즈니스 철학은 '참여감 3x3 법칙' 에 잘 나타나 있다. 여기서 3개의 전략은 ① 폭발적 인기상품으로 승부를 보는 제품전략  직원들이 먼저 팬이 되는 사용자 전략  ③ 스스로 미디어가 되는 콘텐츠 전략이다. 이 3전략의 핵심은 바로 '속도와 소통' 이다. 수평적 구조 속에서 신속하고 자율적인 의사결정과 소통이 진행된다. 이것은 앞에서 제기한 경영철학이나 전략과 조직구조와 사람의 유기적 연관성을 말한다. 샤오미는 특히 내부적 의사소통뿐 아니라 외부 고객과의 소통도 소통도 중요하기 때문에 일선 담당자의 능력과 열정, 그리고 자율성이 무엇보다 중요하다. 그러기 위해서는 복잡한 조직구조나 계층적 위계질서가 아니라 의사결정 단계를 최소화하는 수평적 조직체계가 무엇보다 중요하다.


샤오미의 조직구조는 '경영진-팀장-팀원' 의 3단계로 구성되어 있다. 창업공신을 중심으로 하는 경영진과 이들의 지휘를 받는 일선 팀장, 그리고 팀원이다. 팀 조직은 제품개발 및 디자인의 경우 프로젝트 중심의 팀이 만들어지고 운영된다. 또한 프로젝트의 성공 여부도 상사나 내부 직원이 아닌 일반 고객의 평가에 기반한다. 따라서 불필요하게 상사의 눈치를 보거나 조직 내 정치 역학에 관심을 기울일 필요가 별로 없다.


끝으로, 샤오미 인적자원관리의 특징은 '제도보다 사람' 을 중시하는 믿음과 실력에 있다.

사람을 중시한다고 해서 제도가 없는 것은 아니다. 제도보다는 성과를 중시하며 성과를 내기 위해서는 사람들의 자율성이 중요하다는 의미다. 대표적인 예가 샤오미의 '성과관리제도' 이다. 많은 회사에서 성과 관리를 위해서 핵심성과지표 (KPI) 를 운영한다. 샤오미는 KPI를 보조적으로 활용할 뿐 평가는 고객의 평가를 기반으로 한다. 따라서 제품이나 서비스에 고객이 얼마나 만족하느냐가 자신들의 평가이다. 


또한 승진이라는 개념이 없다. 조직의 계층이 '경영진-팀장-팀원' 으로 구성되어 있기 때문에 모두가 동등한 입장에서 역할에 따라 업무를 추진할 뿐이다. 일반적으로 고객서비스는 이직률이 높다. 하지마 샤오미의 AS 센터 이직률은 5% 미만을 보일 정도로 구성원들의 직무만족도가 높은 편이다.



2. Summary


하이얼의 인적자원관리 특징은 조직의 경영철학과 조직구조, 인사제도가 유기적으로 연결되어 있다는 점이다. 특히 '자주경영체' 는 거대한 수직적 조직에서 작고 유연한 수평적 독립 기업체를 운영하게 함으로써 구성원들의 자발상과 몰입을 극대화하고 있다. 


알리바바는 조직의 경영철학을 중심으로 '가치관 경영' 을 강조한다. 인적자원관리 역시 제도나 규칙보다는 문화에 의한 관리를 중시한다. 여기서 기업의 문화를 '사냥개형 인재' 라는 DNA로 구체화해 선발과 육성, 평가 보상에서 스며드는 관리를 하고 있다. 특히 인터넷 전자상거래의 특성상 기술과 경영환경의 변화가 빠르다. 이러한 환경에서 생존하기 위해 스피드와 변화대응력을 무엇보다 중요하게 여긴다.


끝으로 샤오미는 고객참여형 비즈니스 모델 전략에 따라 직원과 고객 모두를 자사의 열성팬으로 이끌어 제품개발과 AS 에서 직원 개개인의 자발성과 전문성을 강조한다. 또한 기술과 환경의 변화, 융복합성을 반영하기 위해서는 수평적 조직구조와 작고 유연한 팀 조직을 강조한다. 






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