<조직문화> 시장을 호령하던 기업들이 무너지는 이유



지식산업사회에서 기업들에게 크게 영향을 미치는 게임의 법칙은 '승자독식 (Winner takes it all)' 이다. 일단 해당 산업을 리드하는 선도기업의 자리를 차지하게 되면, 시간이 갈수록 타 기업과의 격차가 벌어지고 매출과 이익을 선도기업이 독차지하게 된다는 것이다. 


컨설팅 회사인 '베인 (Bain&Company)' 이 2,000여 회사를 대상으로 진행한 연구에 의하면 기업 간 성과 차이 중 약 17%만이 업종의 차이에 의해 설명되고, 그 외는 모두 해당 산업 내 기업의 포지션과 연관이 있는 것으로 분석되었다. 다시 말해 저성장 산업에 속한 선도기업이 고성장 산업의 후발업체보다 높은 성과를 낸다는 것이다. 선도기업은 일반적으로 뛰어난 브랜드 인지도, 양질의 제품, 명성 등을 근거로 후발업체 비해 평균 2.6% 높은 가격을 책정할 수 있었고, 6% 정도 낮은 비용 수준을 유지할 수 있었다. 사소하게 보이는 이러한 차이점이 합쳐져 선도기업은 경쟁사보다 3배나 많은 수익을 올리고 있다고 한다.


하지만 아이러니하게도 선도기업이 지속적으로 시장을 지배하는 것 역시 쉽지 않은 것으로 분석되고 있다. 1990년도에 Fortune America 500으로 선정된 기업 중 2010년까지 500대 기업에 머문 기업은 24.2%인 것으로 나타났으며, 상위 100위권 기업으로 그 범위를 좁혀도 29%에 불과했다. 시장을 선도하던 기업들 역시 경쟁우위를 잃고 쇠퇴하는 경우가 다반사로 발생하고 있는 것이다.


>> 선도기업의 쉽게 빠지는 함정


1. 리더의 확증 편향 : 아무리 봐도 내 생각이 맞다



선도기업의 경영자들은 대부분 그 자리에 오르기까지의 성공 경험들을 바탕으로 자신만의 '성공 방정식' 을 만들게 된다. 그러다 보면 이러한 성공 방정식을 맹목적으로 중시하고, 다른 생각을 쉽게 받아들이지 못하는 '확증 편향의 오류' 를 범하기 쉽다. 이러한 경우 리더들은 다수의 다른 사람들의 눈에는 분명히 보이는 사실인데도 이를 인정하지 않거나, 자신이 옳다고 생각하는 증거만을 받아들이고 다른 생각을 입증하는 자료는 무시해 버리는 경향을 보인다. 사실을 받아들인다고 해도 "우리에게 해당되지 않아", "그런 일이 일어날 리 없어" 등 그것이 미칠 영향을 부정하기도 한다.


● 포드 : T모델에 대한 집착


헨리 포드가 자동차 사업을 처음 시작할 때에는 미국 전역에 자동차를 보편화해서 사람들의 공간적 제약에서 해방시키겠다는 고객 가치 창출에 초점을 맞추어 사업을 전개했다. 하지만 점차 그의 관심은 'T모델 만들기' 로 바뀌었다. 그런데 1920년대 중반에 들어서면서 고객의 취향이 점차적으로 바뀌는 모습이 나타났다. 자동차가 신분의 상징이 되면서, 고객들은 핵심 기능뿐만 아니라 다양한 차종과 색상 등 부가기능을 출시하게 된 것이다. 그렇게 때문에 똑같은 방식으로 동일한 모양과 색상의 차를 만들어내는 포드사의 시장점유율은 하락할 수 밖에 없었다. 포드사의 경영진들 역시 이러한 현상에 대해 심각하게 고민하기 시작했고 회사가 뭔가 변화해야 한다고 느꼈다. 경영진 중 한 명은 포드에게 다음과 같은 내용의 편지를 보냈다.


"우리 경영진들은 시장에서 포드사의 입지가 좁아지고 장악력이 약해지고 있음을 알고 있습니다. 충만했던 자신감도 잃어가고 있습니다. 경쟁사들이 판매하고 있는 신차들은 더 강해지고 우리는 점점 약해지고 있습니다. 이에 대한 대비책을 하루아침에 만들 수는 없지만, 이 문제를 해결해 주실 거라고 믿습니다."


포드는 꿈쩍하지 않았고, 그는 즉시 해고 당했다.

"우리는 고객이 원하는 색상의 자동차를 생산할 것이다. 그것이 검은색이라면 말이다." "포드 자동차는 계속 같은 방식으로 생산될 것이다. 나는 누가 제시한 숫자에 동요하지 않는다. 내가 가진 정보와 관찰에 따를 뿐이다."


포드는 결국 자동차 업계의 왕좌를 GM에게 내줄 수 밖에 없었고, 아직까지도 그 자리를 되찾지 못하고 있다.



2. 수익을 쫓다가 경영의 본질을 잃다



기업의 존재 이유는 무엇인지, 고객의 어떤 충족되지 않은 니즈를 채우려 하는 지가 명확히 설정된 훌륭한 목적은 해당 산업에서 기업이 경쟁사와 차별화된 중요한 차이를 만드는 발판으로 작용한다. 그렇게 때문에 기업이 생존을 위해 수익을 창출하려고 노력하는 것은 당연하지만, 수익 창출 자체가 기업의 존재 목적이 되는 것은 바람직하지 않다. 이 경우 경쟁력의 원천인 '고객이 인정하는 차별적 가치 창출' 을 잊어버리거나 무시할 수 있기 때문이다. 하지만 우리는 선도 기업들도 자신들이 추구해야 하는 본질적 목표를 망각하고 수익을 탐하다 어려움에 빠지는 경우를 종종 볼 수 있다.


● GM : 숫자와 데이터로 기업을 망치다


GM은 1928년 포드를 누른 이래 미국 자동차 산업을 리드하고 있었다. 하지만 1970년대 중반부터 시장점유율이 조금씩 하락하는 위기 징후가 나타나기 시작했다. 이에 1981년 GM의 회장으로 취임한 '로저 스미스 (Roger Smith)' 는 소비자 지향의 전략을 접고 수익성을 강조하는 경영방침을 밀고 나갔다. GM의 부회장이었던 '밥 루츠 (Bob Lutz)' 는 그의 저서 <빈 카운터스 : 숫자와 데이터로 기업을 망치는 사람들> 에서 다음과 같이 말하고 있다.


"GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그것을 통해 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤 극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는지는 크게 염두에 두지 않았다. 고객에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다."


GM의 핵심 전략은 '운전을 처음 시작한 젊은 고객들에게는 저렴한 차를, 점차적으로 수입이 늘고 사회적 지위가 높아질수록 그에 걸맞는 차를 구입할 수 있도록 제품 포트폴리오를 구성하여 제공하는 것이었다. 1920년대에는 각 브랜드별로 가격대가 겹치지 않고 시장 세분화가 이루어져 있었다. 그러나 사업부별 수익을 강조하다 보니 점차적으로 브랜드별 정체성이 모호해지고 서로 시장을 잠식하는 상황이 연출 되고 말았다. 


예를 들어, 1980~90년대에 캐딜락의 매출액을 크게 늘리면서 동시에 최고의 고급 브랜드로 만들자는 결정이 내려졌다. 이에 캐딜락 사업부는 매출 확대를 위해 출혈 판매를 하기 시작했고, 공급이 늘어나다 보니 당연히 가격이 급락했다. 따라서 일반 노동자들도 캐딜락을 사기 시작했다. 그러다 보니 과거의 명성은 사라졌고 더 부유한 계층에서는 벤츠, BMW, 아우디, 재규어처럼 더 비싸고 질 좋은 그리고 너무 흔하지 않아서 상류층의 상징이 될 수 있는 다른 브랜드를 찾기 시작했다. 


수익성의 강조는 단기간에 있어서는 이익을 증가 시키는 모습으로 나타났지만, 사업부간 경쟁을 부추기고 장기적 관점에서 GM의 위기를 자초하는 환경을 구축한 것으로 나타났다.



3. 과거의 향수가 미래의 도약을 저해



현재보다 한 단계 도약하여 새로운 성과 수준에 도달하기 위해서는 극적인 변화가 필요한 시기가 있다. 그러나 기존 사업에서 벌어 들이는 수익에 집착하고 실패를 두려워해 변화를 위한 새로운 실행 노력을 게을리 하면 결국 도태될 수 밖에 없다. 기업들은 추진 방향이 옳다고 판단하면 때로 자신의 핵심 사업을 과감히 포기하는 용기와 결단력이 필요하다. 오늘날 시장에서 성공을 유지하는 유일한 방법은 계속해서 새로운 모습을 보여주는 것이다.


그런데 대부분의 조직이나 사람은 자기 소유물의 가치를 다른 사람들이 객관적으로 생각하는 것 이상으로 높게 평가하는 '보유 효과 (Endowment Effect)' 를 보이게 된다. 그렇기 때문에 '과거에 효과를 거두었던 것' 이 '앞으로 효과를 거둘 부분을 모색하는 것' 보다 더 강한 힘을 받는다. 하지만 그러한 역학관계를 뒤집어 버리지 못하면, 과거에 얽매이게 되고 결국 변화하는 고객을 놓치게 된다.


● 모토로라 : 기존 강점을 내려놓지 못하다


모토로라는 2차 대전 중 워키토키의 출시, 세계 최초의 삐삐 출시 등 전통적으로 혁신의 대명사였다. 하지만 디지털 휴대폰 대응에 실패함으로써 시장 지위가 급락하게 된다. '버라이즌 커뮤니케이션스 (Verizon Communications)' 등 미국 내 통신 사업자들이 디지털화의 파트너로 모토로라를 지명하고 제품 개발을 요청하였으나 이를 모두 거부한 것이다. 3,400만 아날로그 사용자에 대한 지나친 믿음, 그리고 개발 기술, 생산/품질 관리에 있어 우위를 가지고 있었던 아날로그 휴대폰을 선뜻 버리기가 쉽지 않았던 것이다. 모토로라의 휴대폰 시장 점유율은 1994년 60%에서 2003년 14.5%로 급락하게 된다.


이러한 모토로라를 위기에서 구한 것은 바로 슬림 트렌드 (Slim Trend) 를 창출한 '레이저 (RAZR)' 였다. 세상에서 가장 얇은 휴대폰이라는 타이틀을 달고 나온 레이저 시리즈는 2004년 출시 이후 4년 동안 1억 3천만대 이상 팔렸다. 그러나 모토로라는 기존 성공 요소에 너무 의존한 나머지, 레이저 이후 출시한 모든 제품을 그와 비슷한 Me,too 제품으로 만드는 우를 범했다. 즉, 레이저 이후 고객들의 감탄을 자아내고 시장을 이끌 수 있는 새로운 트렌드를 만들지 못한 것이다. 결국 모토로라의 모바일 하드웨어 사업 부문은 2012년 구글에 인수되었다.



4. 대기업병(病)의 침투 : 조직의 복잡성과 융통성 없는 프로세스가 대응 스피드를 저하



선도 기업이 되기 위해서는 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않고 제때 의사결정을 내리고 실행해 나가야 한다. 하지만 조직의 규모가 커지고 복잡성이 늘어남에 따라 다단계의 계층적 조직구조, 융통성이 없는 과도한 규정과 규칙 등에 의해 조직 상하/좌우간 의사소통의 장벽이 생기고 조직이 경직화 되어 의사결정의 유연성과 스피드가 떨어지게 된다. 지금 아무리 잘나가는 기업이라 하더라도 조직 활력과 환경 변화에 대한 대응 스피드가 떨어지면 쇠락의 길로 떨어질 수 밖에 없다.


● 노키아 : 초기의 활력과 스피드를 잃다


노키아가 휴대폰 시장에서 선도기업으로 굳건하게 자리 잡을 수 있도록 만든 일등 공신은 노키아 1100 시리즈이다. 노키아 1100은 개발도상국 고객들에게 실질적 가치를 제공함으로써 빅히트를 치게 된다. 노키아 1100은 출시 5년 동안 약 2억 5천 만대의 판매를 달성하였다. 동일한 기간 동안 닌텐도 위가 약 4,500만대, 소니 플레이스테이션2는 약 1억 2천 5백만대, 그리고 애플 아이팟이 약 1억 7,400만대를 판매한 것과 비교해 봐도 노키아 1100의 성과가 대단하다는 것을 알 수 있다.


이러한 노키아도 2007년을 정점으로 쇠락의 길을 걷게 된다. 대부분의 사람들은 노키아가 스마트폰에 적절하게 대응하지 못해 매출 및 순이익이 급격하게 하락한 것으로 알고 있다. 물론 잘못된 지적은 아니지만 그 이면에는 다른 이유가 있었다.   


사실 노키아의 성공 원동력 중 하나는 신속한 의사결정과 실행력이었다. 42세란 젊은 나이에 CEO에 임명된 욜릴라는 통신사업 부문을 중심으로 미래 노키아를 이끌어갈 수 있는 젊고 능력 있는 내부 인재를 발탁하여 경영진을 구성하였다. 그리고 경영진과의 활발할 의견교환 및 토론을 통해 최종 의사결정을 내렸고, 구성원들의 지지를 바탕으로 결정된 내용을 과감하고 신속하게 실행하였다. 즉, '의견교환-결정-실행' 의 전체 길이가 짧았다. 그러나 조직이 커지고 복잡해 지면서 이러한 초기의 활력과 스피드는 사라졌다.


2006년부터 2009년까지 수석디자이너로 근무했던 한 구성원은 다음과 같이 말했다. "디자인보다 사내 정치 싸움에 더 많은 시간이 소요되었다. 조직구조가 워낙 복잡했기에 일관적이고 미적인 경험을 완성해 내기가 어려웠다." 퀄컴 (Qualcomm)' CEO인 '폴 제이콥스 (Paul Jacobs)' 는 "2008년 노키아와 처음 협력하면서 가장 놀랐던 점은 노키아가 다른 제조사에 비해 전략 수립에 훨씬 많은 시간을 보낸다는 사실이었다. 노키아에 큰 기회가 될 만한 새로운 기술을 보여주면 6~9개월을 들여 평가했다. 그때 쯤이면 이미 기회가 지나간 경우가 대부분이었다." 라고 말했다.


노키아는 하드웨어 기기 회사에서 소프트웨어 플랫폼 회사로 과감하고 신속하게 변신을 시도하지 못함으로써 모바일 데이터 혁명의 선두에 서지 못했고, 결국 애플과 구글에게 시장의 문을 열어주고 말았다. 노키아는 전체 휴대폰 산업의 총 연구 개발비의 30%에 이르는 약 50억 유로를 매년 연구 개발비로 지출함에도 불구하고 고객들의 감탄을 자아낼 수 있는 성과를 거두지 못하고 있다.



5. 아이디어를 실현시킬 수 있는 가치 창출 매커니즘의 부재



창의적 아이디어, 탁월한 전략은 기업이 경쟁에서 승리하기 위한 핵심 요소다. 하지만 뜻하는 바를 정확하게 실행할 수 있는 능력을 갖추지 못한다면 성공 가능성이 없다. 해당 산업에서 차별적 가치 창출이 가능한 경쟁 요인을 파악했다면, 다음으로 반드시 조직 내외부의 개별 요소들을 적절히 결합시켜 달성하고자 하는 목표를 향해 나가도록 작동 시키는 가치 창출 매커니즘을 구축해야 한다. 혁신적인 아이디어와 비즈니스 모델로 새로운 시장 개척을 주도해나갔던 많은 기업들이 이를 실제로 고객이 인정하는 제품과 서비스로 구현 시켜 제공하지 못함으로써 시장에서 사라져버리는 경우가 종종 발생한다. 아이디어와 전략 그리고 실행은 별개의 문제다.


● 웹밴 : 아이디어를 실현시킬 수 있는 방안 모색 실패


'웹밴 (Webvan)' 은 1999년 4월 시간을 쪼개가며 바쁘게 살고 있는 소비자들에게 식료품 매장을 방문하는 시간마저 아껴주겠다고 약속하면서 사업을 시작했다. 초기 분석가들은 웹밴을 몇 안 되는 경쟁력을 갖춘 온라인 판매업체라고 매우 긍정적으로 평가했다.


웹밴은 10억 달러에 이르는 벤처 투자자금을 확보할 수 있었다. 넘쳐날 정도로 많은 자금을 확보한 웹밴은 규모의 경제 효과를 낼 수 없었음에도 불구하고 26개 도시에 서둘러 물품 저장 창고 네트워크를 구축했다. 웹밴이 합리적인 접근 방식을 취했다면 저장 창고를 몇 개만 세운 다음 창고의 문제점을 수정하고, 학습한 것을 바탕으로 다음에 창고를 더 늘릴 때 활용해야 했다. 


하지만 26개 도시에 저장 창고를 서둘러 구축하는 선택을 했고, 문제점들은 바로 나타났다. 예를 들어, 웹밴은 모든 창고마다 공들여서 정육 처리 설비를 설치했지만, 매일 준비된 고기를 배달하는 것이 보다 효율적이라는 사실을 뒤늦게 깨닫게 되었다. 창고마다 신선한 과일 및 채소 매장을 별도로 운영했는데, 결과적으로 이 두 매장을 합치는 게 더 나았다. 


또한 초 현대적 설비에도 불구하고 심각한 물류 문제도 발생했다. 예컨대, 제품의 신선도를 유지하려고 온도를 낮추다 보니 컨베이어 벨트가 제대로 작동하지 않았다. 일부 야채류는 용기에 딱 들어맞지 않았고, 소프트치즈는 찌그러졌다. 그리고 배송차량은 샌프란시스코에서의 교통체증으로 꼼짝달싹 못했다. 엄청난 주문량을 감당하지 못해 많을 경우 하루 1,700건의 주문이 지연되거나 잘못 처리되어 배달이 되지 않은 적도 있었다.


웹밴은 2001년 7월, 서비스를 시작한 지 2년 만에 7억 달러의 영업 손실을 발생 시키고 회사 문을 닫았다. 웹밴은 자신의 사업모델을 제대로 실행시킬 수 있는 가치 창출 매커니즘을 구축하여 운영할 역량이 없었고, 또한 이를 개선해볼 만큼의 충분한 시간을 갖지 못함으로써 결국 역사 속으로 사라져버리고 말았다.



출처: LG 경영연구소 (김범열 수석연구위원 「시장을 선도하던 기업이 무너지는 이유」)


 




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  1. 잘 보고 가요~^^

  2. 시대는 변하오!

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