<조직문화> 도전과 팀워크를 위협하는 성과주의에 대해



< Executive Summary >


기존 연공주의 인사 관행의 단점을 보완하고 조직 구성원들에 대한 동기부여 및 우수 인재 확보/유지를 통한 기업 성과 제고를 도모하기 위해 기업들은 성과주의 인사를 적극적으로 활용하고 있다. 하지만 성과주의 인사 역시 해결해야 할 많은 과제를 가지고 있다.


분명한 것은 성과주의 인사라 부작용이 있다 해서 이를 당장 폐기하고 다른 방법을 모색할 수는 없다. 한계를 분명하게 인식하고, 이를 지속적으로 개선해 나가는 동시에 상황에 따라 유연성 있게 적용해야 한다. 


이번 포스팅을 통해 성과주의가 가지고 있는 부작용이 무엇인지, 어떻게 해결 및 적용할 수 있는지 알아보자. 



1. 성과주의 인사의 대두


1990년대 후반 이후 국내 기업들 역시 기존 연공주의 인사 관행의 단점을 보완하고 조직 구성원들에 대한 동기부여 및 우수 인재 확보/유지를 통한 기업 성과 제고를 도모하기 위해 성과주의 인사 제도를 적극적으로 활용하고 있다. 


GM을 미국 최고의 기업으로 키워내는 데 큰 역할을 했다고 평가받는 '슬론 (Alfred Sloan)' 은 성과주의 인사에 대해 다음과 같이 말하고 있다. "성과에 기반한 보너스 제도는 회사의 여러 계층에 다른 종류의 자극을 준다. 특히 아직 보너스 지급 대상이 아닌 구성원들이 그 대상에 포함되기 위해 엄청난 노력을 기울이게 되는 유인을 제공한다. 또한 보너스 제도의 중요한 부수적 효과는 각 구성원이 자신과 회사의 발전에 대해 숙고하도록 한다는 것이다. 구성원들은 상사가 자신의 가치를 인정했다는 것을 알게됨으로써 만족감을 얻고, 동시에 매년 자신의 업무 실적을 재검토하면서 자극을 받을 수 있다.


GE의 전 CEO인 '젝 웰치 (Jack Welch)' 역시 다음과 같이 말하면서 성과주의 인사에 대해 강력한 지지를 보내고 있다. "기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수 밖에 없다."


다수의 기업들은 구성원들간의 경쟁을 통하여 고성과를 창출할 수 있고, 고성과자들에게 고임금을 보장함으로써 이들의 동기를 더 높은 수준으로 유지할 뿐만 아니라 조직에 대한 충성심도 높일 수 있다고 판단하고 있다. 따라서 성과주의 인사는 기업의 HR 시스템의 핵심 요소로 간주되어 왔다.




2. 성과주의 인사제도의 이슈

  

스탠포드대 교수인 '페퍼 (Jeffrey Pfeffer)' 는 사람들이 금전에 의해 주로 동기부여가 되고 개별 인센티브 지급이 창조성과 생산성을 유도한다는 주장에 대해 강력하게 반박하고 있다. 그는 개별 성과급 제도는 팀워크를 약화시키고 단기성과에 초점을 두도록 조장하며 구성원들을 눈치꾼으로 만드는 경향이 있다고 말하고 있다.


(1) 단기성과 주의

성과주의 인사와 관련되어 가장 많이 지적되는 문제가 바로 장기적인 관점에서 바람직한 결과나 지속적 개선으로 이어지는 경우가 많지 않다는 것이다. 구성원들이 단기 성과에 매몰되고, 개인적 이득을 보기 위해 시스템이 가진 결함을 활용할 가능성이 높기 때문이다.


한 예로 A기업은 고객 만족도를 높이기 위해 배송 상품의 정시 도착률 관리를 보다 엄격히 하고 결과를 보상과 연계하였다. 그런데 결과적으로 정시 도착률은 거의 완벽하게 달성된 것으로 기록에 나타났으나, 오히려 고객의 50%가 불만을 토로하는 등 고객만족도가 급격하게 떨어졌다. 출고가 제시간에 되었는가만 측정하고 그 이후는 관리를 하지 않았기 때문이다.


미국 금융기관 종사자들의 경우, 전체 보수에서 성과급이 차지하는 비중이 매우 높다. 이러한 현상은 고위층으로 올라갈수록 더 심해져 최고경영진의 경우에는 수 천만 달러에 달하는 막대한 보너스를 받는 경우도 흔하다. '리먼 브러더스 (Lehman Brothers)' 는 2006년부터 자기자본으로 상업용 부동산을 사들이고, 고위험/고수익의 투기등급 채권 매입을 늘리는 등의 공격적인 성장 전략을 채택했다. 그런데 2007년 이후 사실상 모든 서브프라임 (비우량 주택 담보 대출) 취급 기관들이 사업 규모를 축소하고 있는 상황에서도 리만은 "시장이 나빠져 경쟁업체 수가 줄게 되면 오히려 확실한 기회가 될 것" 이라고 말하면서 투자를 축소하지 않았다. 


이러한 결정을 내린 가장 큰 원인은 단기 실적을 끌어올려야만 지금 당장 받을 수 있는 보너스를 많이 챙길 수 있다는 점이 작용했기 때문이다. 당시 CEO 였던 '리처드 펄드 (Richard Fuld)' 는 파산 전 약 4억 8천만 달러의 보수를 받았다. 이런 엄청난 금액을 포기하는 의사결정을 내린다는 것은 쉽지 않다. 당장 눈 앞에 보이는 엄청난 성과급으로 인해 현재의 의사결정이 중장기 관점에서 회사에 위험을 가져올 수 있다는 생각을 간과하거나 일부러 무시했다.


다시 말해, 단기간의 업적만 평가해 막대한 성과급을 지급하는 관행이 결국 미래를 고려하지 않고 단기이익을 높여 일단 성과급을 챙기는데 모든 노력을 기울이게 한 주요 원인으로 작용한 것이다. 리먼은 서브프라임 모기지 부실로 막대한 손실을 입으면서 역사 속으로 사라졌다.




(2) 개인 / 부문 이기주의의 발현 


성과주의 인사가 불러일으키는 경쟁이 낳는 가장 큰 문제는 업무에 있어 서로 협업이 필요하다는 것을 간과할 뿐만 아니라 때로는 협업하는 것이 오히려 자신의 평가에 불리하게 작용한다는 인식을 갖게 하는 것이다. 따라서 각 조직 또는 개인의 목표만 달성하려고 노력하기 때문에 상호 협업이 되지 않고, 조직 전체 성과가 아닌 부분 최적화 관점에서 의사결정을 하게 된다. 그리고 타사와의 경쟁에서 승리하는 것이 아니라 평가에서 경쟁하는 옆의 동료 또는 부서를 적으로 간주하고 의사결정과 행동이 이루어지게 되는 것이다.


GM이 오랜 시간 동안 자동차 시장을 리드할 수 있게 한 핵심 전략 중 하나가 바로 '고객들이 자동차와 관련된 꿈의 사다리에 올라가는 것을 실현시켜 준다' 는 것이었다. 즉, 운전을 처음 시작한 젊은 고객들에게는 저렴한 차를, 그리고 점차적으로 수입이 늘고 사회적 지위가 높아질수록 그에 걸맞는 차를 구입할 수 있도록 제품 포트폴리오를 구성하여 제공하는 것이다. 이를 위해 GM은 자동차 제품별 분권화된 사업부 조직을 구성하여 운영하였다.


그런데 문제는 시간이 흘러 사업의 규모가 커지면서 전사 차원의 관리가 어려워지고, 경쟁이 격화되고 사업부별 수익이 강조되면서 발생하였다. 각 사업부가 성과 제고를 위해 서로 시장을 잠식하는 상황이 발생하다 보니 점차적으로 브랜드별 정체성이 모호해진 것이다.


예를 들어, 1980~90년대에 캐딜락 사업부는 자기 사업부의 단기 매출을 늘리기 위해 생산량을 늘리고 출혈판매를 하기 시작했다. 가격은 급락했고 기존에 값이 비싸 구매하지 못했던 소비자들도 캐딜락을 사기 시작했다. 그러다 보니 과거의 명성은 사라졌고 더 부유한 계층에서는 벤츠, 아우디, 재규어 등 상류층의 상징이 될 수 있는 다른 브랜드를 찾기 시작했다. 동시에 타 사업부의 시장을 갉아먹는 현상도 발생했다. 


사업부간 경쟁을 부추기고 서로 시장을 잠식함으로써 GM이 구제금융을 받을 수 밖에 없는 위기를 자초하는 주요 요인으로 작용하였다.


(3) 도전정신의 상실


하버드대 교수인 '가드너 (Heidi K. Gardner)' 는 성과주의가 양날의 칼이라고 말하고 있다. 우선 성과주의의 긍정적인 측면을 보면, 성과압력이 증가함에 따라 업무기획, 사기진작 등 조직 내 조정활동을 통해 성과가 증가된다는 것이다. 하지만 성과압력은 팀원들의 위험회피 성향을 증가시켜 상식적이고 손쉬운 특정 유형의 지식만을 공유하고 사용하도록 함으로써 부분 최적화된 성과에 머무르도록 유도하는 부정적인 측면도 가지고 있다는 것이다.


성과압력에 직면하면 구성원들은 합의를 이루려는 동기가 증대되고, 업무완수에 몰입하게 되며, 팀 내 위계에 쉽게 순응하게 되는 경향이 나타난다는 것이다. 그렇기 때문에 성과압력이 커질수록 성과를 높이는 데는 매우 효과적이지만 위험 부담이 있는 해당 영역의 특정 전문지식보다는 상대적으로 위험이 적고 누구에게나 상식적으로 받아들여지는 일반지식을 사용하는 모습이 나타나게 된다.


경쟁이 격화되고 경영환경이 급격하게 변화하고 있는 현 상황에서 기업들이 지속적으로 성과를 창출하기 위해서는 구성원들의 창의성에 바탕을 둔 조직의 혁신 역량이 무엇보다 중요하다. 따라서 기업들은 탁월한 혁신 성과에 대한 보상을 높이는 등 성과주의 인사를 강화하는 모습을 보이고 있다. 그런데 성과주의가 강화될수록 구성원들은 위험을 회피하게 되고 기존 관행에 기반하여 의사결정을 내릴 가능성도 높아질 수 있다는 사실을 분명히 인식하는 것도 필요하다.




(4) 실제 성과가 아닌 내부 보여주기 활동


성과주의를 통해 평가와 보상이 강조되다 보면 실질적인 성과 창출보다 좋은 평가를 받기에 효과적이고 성공적으로 보이는 것이 무엇보다 중요하다고 무의식 중에 생각하기 시작한다. 따라서 실제 기업 의사결정에의 활용 및 개선, 고객가치 제고 등이 아닌 내부 보여주기식 활용에 중점을 두고 지표를 선정하고 평가하려는 경향이 나타난다. 이러한 보여주기식 환경 하에서는 고용 직원 수, 교육 프로그램 실시 수, 헬프 데스크 콜 횟수, 거래선 방문수 등 활동에 대한 측정지표의 활용도가 높아지게 된다. 이 경우 열심히 활동하는 것이 성과 개선으로 연계될 것으로 생각하는 '활동의 함정 (Activity Trap)' 을 초래할 가능성이 높다.


또한 내부 보여주기식 관행이 자리잡게 되면 고객이나 시장 정보를 자신들의 의사결정을 정당화하고 성과를 합리화하기 위한 수단으로만 사용한다. 심지어 고객들이 제기하는 불만 또는 요구 사항을 무시하거나 심지어 고객들이 모르거나 잘못 생각하고 있다고 판단하는 모습도 나타난다. 



3. 성과주의 인사의 지향점 


성과주의 인사가 부작용이 있다 해서 이를 당장 폐기하고 다른 방법을 모색할 수는 없다. 조직이 존재하는 한 평가는 필요하고 평가의 기준은 성과가 될 수 밖에 없기 때문이다. 어떠한 시스템도 완벽할 수는 없다. 중요한 것은 제도가 가지고 있는 한계를 분명히 인식하고, 이를 지속적으로 개선해 나가는 동시에 상황에 따라 유연성 있게 적용하는 것이다. 성과주의 인사가 향후 보다 고민해야 할 포인트를 살펴보자.


(1) 실행을 촉진하는 명확한 책임과 권한


기업들이 성과주의 인사를 도입하는 이유는 단순히 평가를 통해 보상을 하려는 것이 아니다. 구성원들의 태도, 일하는 방식 등을 변화시켜 기업이 지속적으로 경쟁력을 가지고 생존할 수 있는 성과 창출을 촉진하는데 그 목적이 있다. 그런데 '구슬이 서말이어도 꿰어야 보배' 라는 속담처럼 성과를 만들어내기 위해서는 반드시 실행이 수반되어야 한다.


실제 고성과 기업들은 자신들이 해야 할 것과 하지 않을 것에 대한 명확한 전략과 원칙을 가지고 구성원들이 동일한 목표를 향하여 지속적으로 실행하며 나아가게 하는 특징을 보이고 있다.


사실 조직 규모가 작을 때에는 정보도 원활하게 소통되고 누가 무엇을 맡아야 할지를 파악하는 것이 그리 어렵지 않다. 하지만 기업의 규모가 커지면 의사결정권이 모호해지는 경향이 있고, 부서 간의 장벽에 막혀 정보소통도 원활하지 않게 된다. 정보가 원활하게 흘러가지 않으면 구성원들은 자신의 권한이 어디에서 끝나고 다름 사람의 권한이 어디에서 시작되는지 정확하게 파악할 수 없기 때문에 결국 의사결정권에도 문제가 생긴다. 따라서 조직의 규모가 커질수록 누가 책임자인지를 명확히 정하고 의사결정에 필요한 정보가 제대로 흘러 들어갈 수 있도록 해야 실행이 이루어지고 성과주의를 제대로 실행할 수 있다.


건설 및 광산용 장비, 디젤 및 천연 가스 엔진 등을 제조하는 '캐터필러 (Caterpillar)' 는 2013년 기준으로 매출 약 560억 달러, 영업이익률 12%에 달하는 세계적인 기업이다. 하지만 30여년 전만 하더라도 비효율적인 조직 운영 때문에 존재 자체를 위협받았다.


과거 캐터필러는 의사결정권이 대부분 본사에 집중되었다. 그런데 본사의 가격 담당부서는 시장 상황에 대한 고려 없이 비용만을 반영하여 임의로 가격을 책정했다. 그러다 보니 세계 각지 시장에서 가격을 무기로 공격하는 경쟁사 '코마츠 (Komatsu)' 에게 계속해서 시장을 빼앗겼다. 1982년 캐터필러는 창립 이후 약 60년 만에 처음으로 1억 8천만 달러의 손실을 발표했고, 이후 2년 동안 하루에 약 100만 달러씩 손실을 기록했다.




이에 캐터필러는 의사결정에 필요한 운영 책임을 현장과 가까운 사람들에게 맡기기로 결정했다. 조직 구조를 사업별로 재정비하고, 각 사업부가 수익성을 책임지게 했다. 이를 통해 현장의 정보를 바탕으로 신속하게 의사결정이 이루어질 수 있었다. 그리고 모든 사업부의 평가는 동일한 기준으로 이루어졌으며, 총 자산 이익률이 성공을 가늠하는 공통적인 지표가 되었다. 그 덕에 정확한 최신 정보가 반영되었으며, 직접적인 비교가 가능한 정보가 생겨났다. 본사의 고위 결정권자들은 이 정보를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있게 되었다. 변화가 시작된 지 18개월 만에 캐터필러는 전혀 다른 모습으로 바뀌었다.


(2) 핵심지표의 활용


성과주의 인사의 핵심 중 하나가 성과지표 관리다. 지표 관리를 통해 기업은 경영의 개선 포인트를 파악하고, 저성과 및 고성과 조직 / 개인을 판별할 수 있기 때문이다. 그런데 지표 관리에 있어 기업들이 범하는 실수는 너무 많은 지표를 측정하고 관리하려고 한다는 것이다. 지표가 너무 많으면 관리가 복잡해지고 구성원들이 성과 제고에 필요한 핵심 활동에 몰입하는 것이 어려워진다. 따라서 기업들은 조직이 지향하는 최종 목표 달성에 가장 중요한 몇 개의 핵심지표에 집중할 필요가 있다. 


'사우스웨스트항공 (Southwest Airline)' 은 핵심지표를 매우 효과적으로 활용하는 기업으로 꼽히고 있다. 사우스웨스트 항공은 승객을 최저의 비용으로 한정된 숫자의 인기 노선에 제시간에 운송하는 전략을 설정했다. 동시에 저렴한 가격에도 불구하고 적절한 수익을 창출하는 것을 도모하였다. 이러한 목표를 달성하기 위해 기업의 전략 목표 달성에 필요한 주요 활동들을 인과관계에 따라 분석하고, 가장 파급력이 크다고 판단되는 핵심지표를 파악하였다. 


즉, 저렴한 비용요금에도 불구하고 재무적 목표를 달성하기 위해서는 '승객 1인당 비용' 을 낮추는 것이 핵심이었고 이를 위한 가장 중요한 요인은 '항공기 가동률' 이었다. 항공기 가동률을 높이기 위해서는 결국 비행기가 착륙해서 승객을 내리고 비행기를 점검하여 다시 승객을 태워 이륙하는 데 걸리는 시간인 '비행기 회전시간 (Turnaround Time)' 이 높은 가동률의 핵심지표라는 것을 알 수 있다.


사우스웨스트는 '비행기 회전시간' 을 핵심지표로 적극적으로 관리하고 있다. 특히 비행기 회전시간을 줄이기 위해서는 지상 근무 요원의 역량, 태도 및 상호간 협력이 필수적이기 때문에 이에 대한 관리도 소홀히 하지 않고 있다. 이러한 노력을 통해 사우스웨스트는 경쟁이 치열하고 이익률이 낮은 항공기 산업에서 창사 이래 한번도 손실을 기록하지 않고 있다.


(3) 측정 지표 통합을 통한 부서간 상호 협력 도모


성과주의 인사가 제대로 작동하기 위해서는 서로 다른 기능 부서 구성원들이 끊임없이 자신들의 사일로 너머를 바라볼 수 있도록 하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 여러 부서의 협력이 필요한 통합지표를 찾아내고 부문 최적화가 아닌 전체 최적화 관점에서 의사 결정이 이루어지도록 부서 지표간 상충 관계 발생 시의 의사결정 원칙을 분명히 해야 한다.


'듀퐁 EP (DuPont Engineering Polymers)' 는 특화된 화학 제품을 만드는 글로벌 기업이다. 이 회사는 매년 10% 내외의 이익증가율을 기록했지만, 비용 절감 및 생산력 증대에 기인한 것을 제외하면 실제로 2.5%의 증가율에 불과했다. 이에 실질적인 수익 증대 목표를 실현하기 위해 5가지의 전략적 주제와 이 활동들이 제대로 수행되고 있는지를 파악할 수 있는 지표를 선정하였다.


선정된 주제로는 ① 생산력 개선을 위한 6 시그마와 같은 공정 개선 ② 주문에서 대금 회수까지의 소유기간 및 고객 리드 타임 단축 ③ 최고의 수익 실현을 위한 신규 제품 및 애플리케이션 출시 ④ 차별적 패키지를 통해 목표 고객에게 완전한 해결책 제공 ⑤ 최종 고객에게 접촉하고 서비스를 제공할 수 있는 완전히 새로운 방법 고안이었다.


듀퐁 EP는 이 5가지의 전략별 주제 달성의 책임자를 임명하고, 전략적 주제의 관련 내용을 조직 내부로 전파함으로써 모든 비즈니스와 서비스 단위의 구성원들이 함께 협력하여 목표를 달성하도록 도모하였다. 동시에 지역별, 생산 단위별로 개별적인 평가지표 외에도 5개의 전략적 주제와 관련된 지표 목표 달성에 대한 책임도 명확하게 부여하였다. 




예전에는 사업별, 기능별, 지역별 단위 간 무엇을 우선순위에 두고 자원을 어떻게 배분할 것 인지에 대해 그치지 않는 논쟁이 발생하였고 쉽게 문제를 해결하지 못했다. 하지만 전략적 주제들을 명확히 발표하고, 기업의 우선순위를 강조함으로써, 이제 듀퐁 EP 내부 조직 간에는 무엇을 해야 하고, 자원이 어떻게 배분 되어야 하는지 등에 대한 보다 열정적이고 생산적인 토론과 실행이 가능하게 되었다. 


(4) 지속적인 변혁


성과주의 인사는 경영 환경 변화에 따라 지속적으로 변화 및 업그레이드시켜 나가야 한다. 즉, 기존 관행에 얽매여 더 이상 유용성이 떨어진 지표나 동기부여에 악영향을 미치는 보상 방식 등이 계속 활용되지 않도록 하는 것이 중요하다. 


P&G는 최고 경영층에 대한 보상 기준 지표로 '시장 TSR (Market Total Shareholder Return)' 을 활용하였다. 3년간의 주가 상승분에 배당금을 더한 금액을 주식가격으로 나눈 값 ((3년간의 주가 상승분 + 배당금) ÷ 기준 주식가격) 으로 계산되는 시장 TSR 지표는 주식 가격이 회사의 통제 범위를 벗어나 있다는 문제점을 가지고 있었다. 그렇기 때문에 시장 TSR에 의해 큰 성과를 기록한 다음 해에는 기업의 실질적인 성과가 상승해도 시장 TSR이 떨어지는 현상이 이어지곤 했다. 


이에 P&G는 보상 기준을 '시장 TSR' 에서 '운영 TSR (Operating Total Shareholder Return)' 로 전환하였다. 운영 TSR은 '매출 성장, 이익률 개선, 자본 생산성' 을 결합한 지표이다. 이 측정 지표는 P&G의 다양한 사업들에 공정하고 유용하게 적용될 수 있고, 주가 실적과도 어느 정도 연계되어 있다. 또한 영업 TSR을 사용함으로써 공개된 데이터를 사용하여 타 경쟁 업체들과 의미있는 비교를 통해 개선 포인트를 파악하여 실행이 가능하게 되었다. 또한 회사 사업단위에서 단일한 가치 창출 지표를 활용하게 됨에 따라 좀 더 균형적이고, 일관되고, 신뢰할 수 있는 성과를 만들어 낼 수 있게 되었다. 


P&G 베이비케어 부문은 소비자들의 선호도와 구매, 그리고 충성도를 이끌어 낼 수 있는 새로운 지표를 찾고자 했다. 이러한 노력으로 개발된 지표가 바로 제품이나 브랜드 선호도를 구성하는 모든 요소를 총체적으로 볼 수 있는 'WPI (가중 구매의도)' 이다. WPI 지표는 제품의 기술적 성능 이외에도 미학적 측면, 디자인, 제품 촉감, 외형, 가격 등이 포함된 지표이다. 이를 통해 P&G는 소비자들에게 제공되는 전체적인 관점에서 제품에 대한 전체 그림을 포착하고자 한 것이다.



4. 맺음말


많은 기업들은 성과주의 인사 제도를 도입하면 조직 성과가 향상 될 것이라고 막연히 생각하고 있다. 그러나 성과주의 인사 제도를 제대로 활용하여 기대했던 효과를 거두는 것은 그리 간단한 문제가 아니다. 성과 책임을 누구에게 부여할 것인지, 보상을 어떤 기준으로 누구에게 하는지, 차별적 보상의 크기를 어느 정도로 할 것인지, 구성원들에게 평가 및 보상의 목적을 어떻게 인식시킬 것인지 등에 있어 어떤 요소를 선택하고 어떻게 조합하느냐에 따라 성과주의 인사는 기대했던 이상의 효과를 볼 수도 있고, 예상치 못한 부작용만 낳을 수 있다. 


따라서 성과 주의 인사가 비즈니스 성공에 어떻게 기여할 수 있는 지에 대해 심사숙고하고, 각 기업 또는 사업장의 전략 및 환경을 고려하여 적절한 제도를 설계하고 보완해 나가야 한다. 



출처: LG경제연구원( 김범열 / 도전정신과 팀워크 위협하는 성과주의, 업그레이드가 필요하다)





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