<마케팅> 골든블루, 위스키 골리앗을 위협하는 다윗 (2부)



출처: 동아비즈니스리뷰 [글: 고승연/유재욱]


이번 컨텐츠는 1부와 2부로 구성되어 있습니다. 1부에서는 골든블루의 시작과 시장 정착기에 적용했던 다양한 전략들에 초점을 맞추었고, 2부에서는 골든블루의 위기와 부활, 성장 시기에 사용했던 전략에 대해 집중적으로 소개해드릴 예정입니다.


<골든블루, 위스키 골리앗을 위협하는 다윗 1부>

http://blog.mailplug.com/879


<골든블루, 위스키 골리앗을 위협하는 다윗 2부 >

1. 수석밀레니엄에서 골든블루로

2. 전략적 지역마케킹 (Area Marketing) 전개

3. 계속되는 혁신과 성장

4. 성공요인과 시사점




1. 수석밀레니엄에서 '골든블루' 로


2009년 겨울의 우려는 기대감으로 바뀌고 있었다. 골든블루의 매출은 계속해서 오르고 있었고,블루칩 프로모션이라는 창의적인 아이디어로 브랜드 이미지도 긍정적으로 형성되면서 점차 확산되고 있었다. 이제 정말 본격적으로 뛰어야 할 시점이었다. 그런데 바로 이 때 가장 큰 위기가 찾아왔다.


수석밀레니엄의 오너의 무리한 사업 확장으로 인해 회사 전체의 재무상태가 급격히 악화되었다. 출시 후 최소 2년간은 '실탄' 지원을 받으면서 성장세에 가속도를 붙여야 하는 골든블루팀 입장에서는 큰 난관을 만남 셈이었다. 설상가상으로 더 이상 회사 유지가 어렵다고 판단한 경영진은 수석밀레니엄을 매물로 내놨다.


많은 국내외 주류회사들이 '골든블루' 라는 브랜드의 장점을 탐내며 수석밀레니엄 인수를 검토했으나 회사 전체의 재무상태를 보고 나서는 아무도 인수하려 들지 않았다. 위스키 업계의 '드림팀' 이라던 골든블루팀은 더 이상 아무것도 할 수 없는 상황이 되었다. 이 때, 부산의 기업가 한 명이 구세주로 등장했다. 자동차부품업체를 평생 일궈온 '박용수' 대경 T&G 회장이었다.


박 회장의 주변인들은 모두 그를 말렸다. 이미 위스키 시장이 급격히 위축되고 있는 마당에 재정상태가 좋지 않은 주류회사를 인수하면 큰 손해를 볼 게 뻔하다는 논리였다. 다행히 박 회장이 위스키에 대한 조예가 깊었다. 이미 부산에서 비즈니스를 진행하며 종종 부산공장에서 만들어진 골든블루를 마셔왔고 부드러운 맛이나 향을 높게 평가하고 있었다. 수석밀레니엄의 '주류업계 드림팀' 골든블루팀 사람들을 직접 만나고 난 뒤 박 회장은 결심을 굳혔다. "반드시 성공할 브랜드다. 그리고 저기 모인 저 사람들은 반드시 일 낼 사람들이다." 주변의 우려와 만류에도 과감한 인수 결정을 내렸다.



2. 전략적 지역마케팅 (Area Marketing) 전개


2011년 10월 오너십이 변경되고 '골든블루' 라는 사명으로 새롭게 출범하면서 본격적인 지역별 차별화 마케팅, 이른바 'Area Marketing' 이 시작되었다. 수석밀레니엄 시절에는 본사가 서울 강남에 위치해 있고, 국내 최대의 위스키 소비처인 강남을 중심으로 한 밀착 영업이 이루어졌다. 그러나 모든 경쟁사의 본사가 서울 강남에 위치해 있고 강남에 영업력이 집중되다 보니 골든블루가 서울에서 골리앗 (윈저 / 임페리얼) 과 싸워 가시적인 성과를 거두기에는 한계가 있었다.


회사가 안정된 만큼 전략 실행과 마케팅에 집중할 수 있었다. 전략의 변화를 만들어낸 건 바로 인수로 인해 변화한 조건이었다. 


1. 부산에 공장과 본사가 위치해 있음

2. 부산, 울산, 경남 시장 모두 저도 소주가 보편화되어 있어 일반적인 위스키 소비자들도 36.5도

   의 저도 위스키 골든블루의 초기 수용성이 상대적으로 높다는 점

3. 회사 핵심 경영진 (박용수 회장, 최용석 부회장, 김동욱 대표) 모두가 이미 부산, 울산, 경남 지

   역 내에서 폭넓은 네트워크를 구축하고 있고,  그 네트워크가 바로 위스키 핵심 소비층과 일치

   한다는 점


이와 같은 3가지 강력한 지역 경쟁 우위를 바탕으로 부산, 울산, 경남 지역에 대한 지역밀착 영업과 마케팅을 본격적으로 전개했다.


부산상공회의소 부회장을 역임하고 있던 박용수 회장을 중심으로 영업 총괄 부회장이 중추적 역할을 수행했다. 강력한 네트워크를 바탕으로 하루에 5~6개의 주점을 순회하면서 홍보 및 영업 활동을 펼쳤다. 부산, 울산, 경남 지역 밀착 마케팅은 부산 해운대부터 적중해 그 지역 내에서는 시장점유율 50%를 상회하는 큰 성공을 만들어 냈다. 2014년에는 부산 전역으로 확산되어 골든블루의 부산 시장 전체 점유율은 무려 40% 이상을 차지하고 있다. 또한 울산, 경남은 물론 영남권 전체로 확산시키는 영업 전략을 구사하고 있다.


이는 수석밀레니엄 시절 골든블루를 출시하면서 '박희준 상무' 가 기획했던 '다윗프로젝트' 와도 맞닿아 있다. 골리앗은 서울에서 강력했지만 부산, 울산, 경남 지역에서는 지리적으로 경쟁 우위를 확보하지 못하고 있었다. 해당 지역에서의 성공을 기반으로 올해부터는 수도권에 역량을 집중하는 방식으로 영업, 마케팅 전략을 전환했고, 서울 강남지역 고급 주점을 성공적으로 공략했다. 서두에서 언급한 '골든블루 다이아몬드' 의 슈퍼 프리미엄급 위스키 시장 3위 도약은 바로 그 성공의 지표라 할 수 있다.


특히 두 골리앗 (윈저와 임페리얼) 이 대응하기 어려운 회계연도 마감 시즌인 6월을 앞두고 기습적이면서도 전면적으로 '골든블루 다이아몬드' 를 출시하고 강하게 프로모션한 것도 큰 효과를 봤다. 당시 두 글로벌 회사는 이미 당해연도 예산을 모두 소진한 상태였고, 골든블루의 기습에 대응하기 위해서는 이듬해 예산을 미리 지출해야 하는 상황이었다. 그러나 글로벌 주류회사의 큰 '덩치' 로 인해 이 같은 의사결정 과정은 복잡할 수 밖에 없었고, 결국 대응 타이밍을 놓치고 말았다.


 지역밀착 전략 (Area Marketing Strategy) 개념도 1



▲  지역밀착 전략 (Area Marketing Strategy) 개념도 2 : 주변지역으로의 확장



3. 계속되는 혁신과 성장


여전히 양대 골리앗의 아성은 탄탄했고 위스키 시장 전체는 위축되어 있었다. 지속적으로 혁신이 필요한 상황이었다. 2012년 출시 3주년을 맞아 골든블루 12년산을 '골든블루 사피루스' 로 리뉴얼했다. 이름만 바꾼게 아니었다. 세계적인 슈퍼 카 (super car) 디자이너가 병을 새롭게 디자인했다. 주류  

업계에서는 생각하기 쉽지 않았던 도전이었다. 시장 반응이 좋았고, 자신감도 얻었다. 그리고 2014년 5월, 17년산을 리뉴얼한 '골든블루 다이아몬드' 를 출시했다. 결과는? 대박이었다. (1부의 서두 참고)


전문적인 '위스키 바' 채널로의 확장을 위해 2014년 3월에는 또 다른 제품을 출시하기도 했다. 바로 '골든블루 라임' 이다. 국내 최초로 위스키에 라임을 첨가한 제품이다. 가볍게 마시는 사람들, 특히 여성들을 타깃으로 삼았다. 김동욱 대표는 "한국 위스키 시장의 쇠퇴 혹은 위축에 대해 여러 가지 핑계를 대지만 결국 선도 업체들이 소비자 변화 트렌드를 읽지 못했기 때문" 이라며 "나이든 사람만 마시는 술" 이라는 이미지를 걷어내고 젊은 취향으로 접근하면 새로운 시장을 만들 수 있다" 고 지적했다. 위스키는 '고급스러운 취향' 으로 분류되기 때문에 '젊고 트렌디한 이미지' 만 만들어내면 저변을 넓힐 수 있을 것이란 포석이다.




4. 성공요인과 시사점


골든블루는 불과 5년 만의 급성장에도 불구하고 아직 '골리앗' 을 쓰러뜨릴 정도가 된 건 아니다. 여전히 전통 유흥주점을 장악하고 있는 양대 위스키 업체가 건재하고 바로 위에 3위 국내 대형 주류회사도 존재한다. 그럼에도 골든블루는 새로운 시장을 개척하며, 위스키 업계의 유일한 '성장 기업' 으로 자리매김하고 있다. 


즉, 전반적인 산업 부문의 성장에 편승한 '외부요소 주도적 (external factors driven)' 인 성장이 아닌 자사만의 독특한 상품개발과 전략으로 시장 정체의 쇠퇴에도 위축되지 았는 '내부요소 주도적 (internal factors driven)' 인 성장을 달성하고 있는 것이다.


1)  후발기업의 '대체전략'


학자들은 후발 기업이 선발 기업이 쌓아 놓은 장벽을 넘어서기 위한 두 가지 방법을 제시한다. '모방전략' 과 '대체전략' 이다. 모방 전략은 선발 기업의 성공 방식을 그대로 뒤따르는 것이다. 선발기업의 경쟁 방식과 자원 활용 방식을 모방하여 유사한 제품과 서비스를 제공하면서 성장하는 시장에 편승하는 것이다. 다수의 후발 기업들은 선발 기업의 장점과 경쟁 방식을 모방하는 전략을 선택한다. 그만큼 안전하고 실패 확률이 낮기 때문이다. 하지만 일반적으로 모방 전략을 통해 후발 기업이 가져갈 수 있는 파이의 사이즈는 크기 않다. 또한 성공한다 하더라도 수익성에서 선발 기업에 비해 열세를 나타내는 경우가 대다수다. 즉, 근본적으로 모방 전략은 선발 기업을 넘어서기 위한 전략이 아니다. 


또한, 모방 전략은 성장하는 산업 부문에서는 후발 기업에 어느 정도의 보상을 가져다줄 수 있는 반면 성장이 침체된 산업 부문에서는 충분한 보상을 가져다주기 어렵다는 한계도 있다. 그만큼 실행의 성공 여부가 외부 요소들의 주도적인 영향에 의해 결정되는 경향이 강한 후발 기업의 경쟁 전략이다.


반면, 대체 전략은 선발 기업의 강점과 우위 요소에 대한 시장 효과를 약화 시켜 산업 부문의 경쟁 방식과 핵심성공요인 (key success factor) 을 변화 시키는 전략이다. 대체전략을 실행하는 후발 기업은 선발 기업이 소유한 경쟁 우위 요소와 동일한 요소를 창출하기 위해 그들과는 다른 자원 활용 방식을 선택할 수 있다. '규모의 경제' 효과에 기초한 선도 기업의 비용 우위를 넘어서기 위해 주문생산방식에 기초한 혁신적인 유통 방식을 도입했던 '델컴퓨터' 가 대표적인 대체 전략 실행 사례다. 


또한 대체 전략의 실행을 위해 후발 기업은 고객들이 중요시하는 가치 기준의 다변화에 초점을 맞출 수 있다. 다 변화 되는 고객 가치를 신속하게 파악하고, 이를 구현할 수 있는 차별화된 제품과 서비스를 빠르게 개발해 새로운 기회를 창출하는 것이다. 기능과 같은 이성적인 측면에 집중해 온 선발기업들과 달리 디자인, 편의성과 같은 감성적인 측면으로 다양화된 고객가치를 충족시킨 '애플의 아이팟' 이 이에 해당된다. 


대체전략은 모방전략에 비해 급진적이고 혁신적인 성격이 강하다. 후발기업에는 그만큼 성공에 대한 불확실성이 높은 경쟁방법인 반면 전략적으로 계획되고 실행될 경우 기존 선발기업들에 '게임의 규칙' 을 변화시키는 급진적인 위협요소가 될 수 있다.



골든블루가 침체되어 있는 위스키 시장에서 '골리앗' 과 대적하기 위해 선택한 전략은 시장환경 변화에 부합하는 또 다른 성공요인을 창출하는 동시에 다양화된 소비자들의 가치 기준을 보다 섬세하게 만족시키는 대체전략이었다.


위스키 시장은 '연산' 에 의해 새로운 카테고리가 창출되고 그 시장에서 가장 먼저 나온 제품이 1위 브랜드가 되는 '시장 선도자 법칙' 의 특성이 강하게 나타나는 시장이다. 이 같은 시장에서 선발기업들의 아성에 도전한다는 것은 후발기업인 골든블루에는 무모한 것이었다. 따라서, 골든블루의 선택은 다른 연산의 시장에서 1위를 차지하고 있던 선발기업들의 그것과는 사뭇 다른 신제품을 출시하는 것이었다. 


즉, 접대비 상한제를 포함한 제도적인 변화, 저도주 선호 현상, 여성 음주인구 증가, 사회적은 음용문화의 변화 등으로 인해 형성된 새로운 고객니즈를 충족시켜주는 '40도 미만' 의 저도 위스키를 출시하고 선발기업들이 간과하고 있던 세분 시장의 특성에 맞춰 선발기업들과는 차별화되는 물류, 브랜드, 촉진 전략을 활용했다는 말이다. 



2)  현지 기업의 강점을 살린 차별화


국내 위스키 시장 소비자들에게는 독특한 두 가지 특성이 있다.


첫째, 국내 소비자들에게 위스키는 개인소비재가 아닌 '공동소비재' 라는 것이다. 이는 개인적인 소비가 많은 외국과 달리 국내 소비자들의 경우 전통적으로 위스키를 혼자가 아닌 여러 사람들과 함께 소비한다는 특성에 기인한다. 따라서 제품을 선택할 때, 함께 나눠 마시기에 적합한 보편타당한 가치가 있어야 한다.


두 번째 특성은 음용형태에 있다. 한국인의 약 70% 정도는 스트레이트로 마셔보고 위스키의 맛을 평가한다. 이는 영국을 비롯한 다른 주요 소비국들의 음용패턴과는 매우 다른 특성으로 한국 주류문화의 바탕이 한 번에 잔을 비우는 소주에 있다는 것과 연관성이 있다. 또한 병 단위로 주문하고 접대 또는 격이 있는 자리에서 주로 소비되기 때문에 첫 잔은 스트레이트로 마시는 것이 동석한 사람에 대한 예의처럼 비춰지는 독특한 국내 음용패턴에 기인한 특성이기도 하다. 


이 같은 사실에 기초해 골든블루는 스트레이트로 음용 시에 가장 이상적인 알콜 도수인 36.5도의 위스키를 출시해 시장을 공략했다. 흥미로운 사실은 이 같은 특성을 국내 주류업계의 많은 종사자들도 이미 알고 있었다는 것이다. 하지만 차이점은 실행력에 있었다. 외국계 주류사의 현지 직원들은 이 같은 상황을 반영한 변화의 가능성과 필요성을 알고 있음에도 불구하고 복잡하고 계층적인 의사결정 구조와 권한 부족으로 인해 이를 쉽게 실행으로 옮길 수 없었다. 하지만 골든블루는 이를 가능하게 하는 조직구조와 빠른 의사결정 체계를 가지고 있었다.


국경이 없는 세상의 도래는 다국적기업과 로컬기업 간의 치열한 경쟁을 일상에서 흔히 볼 수 있는 평범한 현상으로 만들었고 기업들은 이에 효과적으로 대비할 수 있어야 한다. 많은 경우 로컬 기업은 거대한 다국적기업에 비해 규모, 기술, 경험 측면에서 열세인 경우가 많다. 하지만 모든 것이 불리한 것만은 아니다. 로컬기업은 소비자들의 수용성과 정보력 등의 측면에서 그들만의 상대적인 강점을 보유하고 있다. 



2)  명확한 타깃 선정과 현명한 공략


골든블루의 세 번째 성공요인은 명확한 타깃 선정과 점진적인 확대 계획의 수립 및 실행에 있다. 골든블루가 저도 위스키를 출시하며 제시한 목표는 넓은 타깃을 대상으로 한 기존 제품들과의 전면전이 아닌 니치 (niche) 타깃 공략에 기초한 신속한 시장 정착과 점진적인 확장이었다. 자금력에서 열세인 후발기업으로서 치열한 경쟁이 지속되는 위스키 시장에서 살아남기 위해서는 시장점유율의 확대뿐만 아니라 빠르고 충분한 수익 확보가 절실했기 때문이다. 


이에 따라 골든블루가 1단계 타깃으로 선정한 지역은 회사의 기반인 부산이었다. 부산에서 안정적인 성장기반을 구축한 후 2차 타깃으로 위스키 소비를 선도하는 서울 강남 및 울산과 경남을 선정해 확대했고, 3차로 서울 강북과 경기도로 확대하는 단계적인 확장 전략을 수립해 실행했다. 이는 강점이 있는 지역을 베이스로 캐시카우 (Cash Cow) 를 만들어내고 다시 여기서 창출되는 자금력을 바탕으로 인점지역으로 확대하는 효과적인 시장침투 전략이라고 볼 수 있다.


또한 유통채널도 기존 경쟁업체들이 선점하고 있는 TOT나 MOT 채널로 처음부터 무리하게 뛰어들기보다 합리적인 소비문화의 형성으로 인해 새롭게 확산되고 있는 신유통채널인 하이브리드 업체에 집중했다. 노래를 부를 수 있고, 모임을 할 수 있지만 기존의 TOT 업소들보다는 좀 더 개방적이고 저렴하다는 특성을 가지고 있는 하이브리드업체는 TOT와 MOT의 중간적인 성격을 가지고 있는데 이 같은 특성이 골든블루의 젊고 새로운 이미지와 잘 맞아 떨어져 기대 이상의 결과를 가져다 줄 수 있었던 것이다.


시장에 진입할 때 기업이 가장 먼저 실행해야 하는 것은 면밀한 시장세분화와 타깃의 설정이다. 특별히 치열한 경쟁이 전개되고 있는 성숙기 시장에서 자원과 경험적인 측면에서 열세인 후발기업의 경우 선발기업의 소홀히 하는 세분시장을 찾아내 이를 우선적으로 공략하고 단계적으로 시장을 확대하는 전략을 고려해야 할 필요가 있다.


골든블루의 점진적인 단계별 시장 확대 전략은 이 같은 성공방식을 면확하게 보여주고 있다. 더불어 선발기업들의 주요 타깃이 아닌 판매채널을 우선적으로 공략해 전면전을 피하고 안정적인 초기성장을 도모한 후 경쟁범위를 확대해 나간 점도 후발기업이라면 눈여겨봐야 할 대목이다.






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