<조직문화> 지시에 의해 움직이는 조직 vs 스스로 일하는 조직



리더의 명령과 지시가 없어도 자율과 창의에 의해 스스로 움직이는 조직은 기업들이 원하는 가장 이상적인 모습 중 하나이다. 구성원 한 명 한 명이 주도성을 가지고 업무에 임할 때 고객에게 보다 나은 가치를 제공할 수 있고, 예기치 않은 위기에서도 결속력을 발휘하여 극복할 수 있기 때문이다.



그러나 전반적으로 직장인들의 업무 몰입도나 기업에 대한 주인의식이 높지는 않은 것 같다. 글로벌 경영 컨설팅업체 '타워왓슨 (Tower Watson)' 이 직장인들을 대상으로 업무 몰입도를 조사한 결과, 한국 직장인 응답자 중 6%만이 '회사 일에 몰입하다' 고 답했다. 글로벌 평균인 21%에 비해 상당히 낮았다. 게다가 한국 응답자의 48%는 '몰입하지 않거나 마지못해 일한다' 고 했다. 우리 조직 구성원들이 열정을 가지고 창의/자율적으로 움직이려는 모습이 아직은 부족하다고 판단되는 것이다.


그런데 조직 구성원들도 할 말이 많다. 주도성을 가지고 창의적으로 일하고 싶지만, 제반 환경이 이를 뒷받침해 주지 못한다는 것이다. 그렇다면 스스로 일하는 조직은 어떻게 만들 수 있을까?



모두가 이해할 수 있고 공감할 수 있는 목표 설정이 우선

 


스스로 일하는 조직을 만들기 위한 첫 번째 단추는 목표 설정 과정에 있다. 기업 경영에 있어 목표 설정은 효과적인 자원 활용을 통한 성과 창출에 중요한 요소이다. 다만, 목표 자체의 중요성에 비해, 누가 목표를 설정하고 그것이 누구의 머릿속에 있는지 여부에 대해서는 관심이 덜한 것이 사실이다.


명령과 지시에 의해 움직이는 것이 보다 더 효과적인 조직이라면 관리의 주체인 리더가 목표를 명확하게 알고 있는 것이 중요할 수 있다. 이런 조직에서의 성패는 리더가 얼마나 효과적으로 일을 분담 시키고 정확하게 지시하느냐 여부에 달려 있다.


그러나, 구성원들의 창의와 자율에 의해 스스로 일하는 조직을 만들고자 한다면 목표가 리더의 머릿속에만 있어서는 안 된다. 모든 구성원들이 지향 점을 명확히 알고 있어야 시간과 자원의 낭비를 최소화하면서 자발적으로 창의적으로 일할 수 있기 때문이다. 경우에 따라서는 목표 설정에 구성원들을 참여 시키고 공감대 형성을 도모할 필요도 있다. 


많은 기업들이 성과 관리 프로세스를 도입하면서 리더와 구성원들 사이의 목표 설정 및 합의 과정을 중요하게 생각하고 있다. 하지만 현업에서는 이러한 과정이 형식에 그칠 뿐, 리더의 일방적인 요구와 지시에 의해 목표가 설정되는 경우가 적지 않다. 이러한 경우, 구성원들의 목표 달성 의지는 저하되고 자율과 창의성 발현은 요원할 수 밖에 없다.



따라가기 보다는 리드할 수 있도록 권한 위임도 필요

 


구성원들이 창의적이고 스스로 일할 수 있는 조직을 만들기 위해 눈 여겨 봐야 할 영역 중 하나가 '리더십' 이다. 리더가 구성원들의 창의와 자율이 잘 발휘될 수 있는 조직 분위기를 만드는 데 중요한 역할을 하기 때문이다.


취업 포털 '잡코리아' 가 직장인들을 대상으로 '현재 근무하고 있는 회사가 직원의 창의성을 살려주고 있습니까?' 라고 설문 조사한 결과, 응답자의 63%가 '그렇지 않다' 고 답했다. 또한, '창의적 조직이 되기 위해서 필요한 것은 무엇입니까?' 라는 질문에 응답자들은 '다양한 개성을 발휘할 수 있도록 자율적인 분위기를 만드는 것' 을 1순위로 꼽았다. 


물론 지시/관리형 리더십이 효과를 발휘하는 경우도 있다. 예를 들어, 정해진 프로세스에 따라 빈틈없이 일을 처리해야 하거나, 위기 혹은 갑작스럽게 발생한 이슈를 처리해야 하는 조직에서는 일사분란한 움직임이 중요하기 때문이다. 그러나, 이런 경우라 하더라고 '시킨 대로 해' 라는 식의 강압적인 모습은 지양할 필요가 있다. 


지시와 통제에 익숙한 구성원들은 리더의 입만 바라보는 경우가 많다. 반면, 구성원들에게 스스로 고민하게 하고 업무 처리의 권한을 준다면 적극적으로 일하고 창의적으로 일하게 할 수 있다. 다만 권한 위임이 무조건적인 무장 해제로 비춰지지 않도록 하기 위해서는 명확한 책임 부여와 모니터링 기능도 간과 되어서는 안 될 것이다.



불필요한 일을 제거하고 중요한 일에 몰입하게 하라

 

조직 내에는 누군가 할 수밖에 없지만 성과에 직결되지 않는 업무들이 분명 존재한다. 그리고 '꼭 필요한 일인가?' 라는 회의감을 갖게 만드는 일도 있다. 상당 수의 구성원들이 그런 일에 매달리고 있다면 그 조직에서 자율과 창의는 찾아보기 힘들 것이다.


이런 일들을 과감하게 없애거나 IT 시스템의 도움으로 최소화할 필요가 있다. 그리고 보다 의미 있고 핵심적인 업무들을 발굴해 구성원들이 이런 일에 자신의 열정과 노력을 집중할 수 있도록 만드는 것이 중요하다.


정해진 업무 시간에 핵심 업무에 몰입하기 위해서는 일하는 방식의 변화도 필요하다. 예를 들어, 집중 근무 시간을 두어 회의나 다른 업무들에 방해 받지 않고 그 날 해결해야 할 업무들에 몰입하도록 하는 것도 방법이다. 그리고 일의 중요성과 시급성을 구분하여 일의 우선순위를 정해 놓는 것도 업무 생산성 향상에 도움이 될 수 있다.


자신이 하는 일이 가치 있고 그런 일들을 통해 성장하고 있다는 느낌을 갖게 만드는 것이 자율과 창의를 불러 일으키는 시금석이 된다. 조직 차원에서 이를 뒷받침할 수 있도록 업무 배정이나 일하는 방식에 관심을 가져야 할 것이다.



'공평한' 나눔이 아닌 '공정한' 보상에 초점

 


구성원들의 열정과 주도성을 이끌어 내는데 있어 보상은 무시할 수 없는 요소다. 누구나 자기가 노력한 만큼의 대가를 원하고 그런 욕구가 충족되지 않을 때 구성원들은 회사가 자신의 노력을 인정해 주지 않는다고 생각하여 한 발 뒤로 물러서기 마련이다. 


보상이 구성원들에게 지시를 잘 따른 대가로 인식되거나 나눠 먹기 식으로 이루어지면 오히려 자율과 창의를 저해할 수 있다. 그보다는 새로운 도전에 나서고 차별적인 성과를 창출한 것에 대한 금전적/비금전적 측면에서 공정한 보상이 이루어져야 구성원들을 더 효과적으로 동기부여 할 수 있다. 또한 주도적으로 일하며 탁월한 성과를 낸 직원에게는 배경을 불문하고 성장 기회를 제공하고 성과를 인정해 주는 시스템 구축도 놓쳐서는 안 될 중요한 포인트다.


고졸 출신으로 글로벌 운송 기업 페덱스 (FedEx) 의 CEO 자리까지 오른 '마이클 더커' 는 한 매체와의 인터뷰에서 "우리 회사에 유리 천장은 없다. 어떤 배경을 갖고 있든 열심히 하면 전폭적으로 지원한다. 이는 구성원들이 열정을 가지고 스스로 일하도록 만드는 핵심 요소이다" 라고 이야기 하고 있다.



탁월한 리더가 기업을 성공으로 이끌기도 한다. 하지만 이러한 성공이 한 순간으로 그치지 않고 지속적인 성장으로 연결되기 위해서는 창의와 자율을 겸비한 구성원들의 힘이 더해지지 않고서는 불가능하다. 우리에게 잘 알려진 소위 '성공 기업', '혁신 기업' 들을 보더라도 탁월한 리더 뿐만 아니라 구성원들의 자발적인 노력과 창의적인 성과가 있었기에 세상의 주목을 받을 수 있었다.






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