<조직문화> 경직된 관료주의, 어떻게 극복하지?



경직된 관료주의, 어떻게 극복하지?



자신이 속한 조직을 그림으로 그려보라고 하면 대부분 피라미드 모습의 조직을 그린다고 한다. 종교계 인사든, 병원의 간호사든, 대기업의 소프트웨어 엔지니어든 거의 예외가 없다는 것이다. 그만큼 피라미드형 조직은 오랜 시간 모두에게 익숙한 보편적 조직의 모습이라 할 수 있다. 혁신과 변화가 절실한 기업 환경 속에서 관료주의의 부정적 측면이 부각되고 있으나, 많은 기업들이 관료주의의 굴레를 벗어나는데 어려움을 겪고 있다.


경영자들 사이에서 관료주의의 부정적 측면을 극복하는 것은 오랫동안 과제가 되어왔다. 하지만 세계적인 혁신 기업 중 하나로 손꼽히는 구글 (Google) 도 관료주의에 따른 문제들을 피해가지 못할 정도로 관료주의의 굴레는 매우 깊은 것으로 보인다. 실제로 2010년 말, 구글의 인재들이 페이스북(Facebook) 으로 이직하고 있다는 내용이 뉴욕타임즈에 대서특필된 적이 있다. 일명 '꿈의 직장' 이라고 불렸던 구글에서 직원 유출이 발생한 이유는 다름아닌 구글의 규모가 커짐으로 인해 나타난 '조직 관료주의' 였다고 한다. 


실제로 2008년 구글에서 페이스북으로 이직한 한 엔지니어는 월스트리트 저널과의 인터뷰에서 "구글의 규모가 커지면서 관리자의 역할 비중이 커지고 구성원들의 자율성이 위축되며 조직 운영 방식이 점점 경직되어가는 현상이 나타나고 있다. 그래서 여전히 구성원 중심으로 민첩하게 움직이는 페이스북을 택했다" 며 이직의 원인을 밝히기도 했다.




혁신의 발목을 잡는 기업 관료주의 >>


가장 혁신적인 기업 중 하나인 구글조차도 그 폐해에서 자유롭지 못한 관료주의란 무엇일까? 이와 관련해서 2012년 '글로벌 드러커 포럼 (Global Drucker Forum)' 에서 논의된 바 있는 "관료제 기반의 조직 운영 방식의 한계" 라는 내용에 주목할 필요가 있다. 이 내용에서는 관료주의의 부정적 현상으로 다음과 같은 사항을 꼽았다. 


1. 권력이 상층부에 집중되어 있어 최고경영층이 고객과 환경 변화에 동떨어진 전략 세팅

2. 조직의 규칙들이 구성원들의 자율적 재량권 제한

3. 구성원들이 일에 열정을 갖고 성취감을 느끼기보다 포지션에 연연하게 되는 승진 경쟁에 매몰

4. 일은 리더로부터 할당되어지면서 구성원들이 주도적으로 일하기보다 수동적으로 주어진 일만

   하는 현상 발생



어찌보면 관료주의는 기업이 성장하거나 조직 규모가 커지면서 자연스럽게 나타나는 현상일 수도 있다. 규모가 큰 기업에서 수많은 구성원들이 동일한 목표를 향해 움직이기 위해서는 위계적 피라미드 조직 형태를 갖추어 상위 조직이 하위 조직을 관리 / 통제하고, 일을 분배하고, 규정과 절차 등 체계적 시스템에 의해 처리하는 것이 더 효율적일 수 있기 때문이다.


하지만 불확실성이 그 어느 때 보다 높아지고 자율과 창의에 기반한 혁신이 절실한 오늘날의 경영 환경에서 관료주의의 형식적 논리와 통제, 경직성이 기승을 부린다면 근본적으로 조직의 혁신성을 저해하는 치명적 문제를 야기하게 된다는 사실을 부정하기는 어렵다.


관료주의로 인한 대표적 부작용의 하나는 조직 내 의사결정 속도를 저하시키고 더 나아가 잘못된 의사결정을 내릴 위험성을 높인다는 점이다. 예컨대, 위계적인 조직에서는 최고경영층 등 소수 리더에게 의사결정 권한이 집중되어 있다. 문제는 여러 계층의 중간관리자들과 관련 부서장들이 존재하기 때문에 이 모든 결재 라인을 다 통과해서 최종적인 의사결정을 받기까지 오랜 시간이 걸린다. 또한 아래에서부터 올라온 생생한 현장 정보와 의견들이 의사결정 단계를 거치면서 의미 왜곡을 가져오는 경우가 발생해 결국 처음의 의도와 다른 의사결정이 일어날 가능성이 있다.


둘째, 구성원들이 일을 처음부터 끝까지 완결시키는 경험이 부족하여 기업가로서의 성장과 동기부여에 한계가 있다는 점이다. 조직이 커지고 분화되면서 일이 잘게 쪼개지면 구성원들은 자신이 맡은 한 부분의 일만 반복적으로 수행하게 되므로 일의 처음부터 끝까지 완결성을 경험하기 어렵다. 또한 일의 목적이나 중요도에 대해 정확히 인지하지 못한 채 리더로부터 일을 지시 받는 업무 환경에서는 구성원들의 열정도 저하되어 수동적인 태도를 취하기 쉽다.




셋째, 관료주의는 불규칙적이거나 새로운 변화를 쉽게 수용하기 어렵게 만드는 경향이 있다. 본질적으로 관료주의는 일사불란한 질서와 통제를 기본으로 하기 때문이다. 그러다 보니 상황에 따라 융통성 있게 또는 전략적으로 대응하기보다는 정해놓은 원칙이나 절차가 매우 중요하게 여겨질 수 밖에 없다. 또한 조직 내부에서 통하는 성공 방식이나 관성대로 움직여야 된다는 조직 논리가 강한 것도 관료주의가 자리잡은 기업의 특징이다. 이는 경영 환경이 비교적 예측 가능하고 경쟁 구도가 단순했을 때는 효과적이었겠지만, 오늘날의 환경은 그렇지 않다. 때로는 절차를 건너뛰는 빠른 실행, 한번도 해보지 않았던 창의적이고 혁신적인 방법의 적용이 중요하다.



관료주의를 극복한 기업들의 처방전 >>


1. 현장 중심의 조직 구축 : 유니클로


유니클로 (UNIQLO) 는 1994년 히로시마 증권거래소에 상장한 뒤 승승장구하는 듯 했다. 그러나 전체 매출 규모는 커졌지만 점포 매출이 마이너스 성장세였다. 원인을 살펴보니 조직이 커지면서 CEO 산하의 본사 특정 부서가 소위 핵심 부서로 자리매김하며 다른 부서들과 매장들을 컨트롤하면서 문제가 발생한 것으로 분석되었다. 고객과 제일 동떨어져 있는 본사는 머리가 되고, 매장은 시키는대로 움직이는 손발이라는 인식이 만연해졌고, 그러다 보니 매장에서는 고객 니즈에 융통성 있게 대응하기보다 본사에서 내려온 매뉴얼대로 움직이는 등 수동적인 태도가 눈에 띄게 늘어난 것이다.


유니클로 창업자인 '야나이 다다시' 사장은 이러한 관료주의 행태를 벗어나기 위해 본사 관리 중심에서 점포자립 중심으로 조직 운영 체계를 전환했다. 사내 인재들을 대상으로 점포 경영을 맡길 경영자를 육성하고, 점장이 직접 매출이나 재고 관리를 할 수 있도록 경영권을 부여했다. 그 결과 본부 관리부서 주도의 일방적이고 수동적 경영에서 매장 중심의 능동적 경영으로 전환이 가능하게 되었고, 매장 직원들도 고객 니즈에 더 귀 기울이고 직접 다양한 아이디어를 내면서 고객 니즈에 맞춘 발 빠른 경영을 실천할 수 있었다.



2. 구성원들의 참여 유도 : TMNS


의사결정은 무조건 리더가 하고, 구성원들을 관리하고 통제함으로써 생산성을 높인다는 생각에서 벗어나 구성원들이 직접 참여하고 구성원들이 행복해야 한다는 경영 철학을 실천함으로써 관료주의를 벗어난 사례도 있다. HBR과 맥킨지가 함께 선정한 '관료주의를 넘어선 혁신적 기업' 의 하나로 선정된 일본 IT 기업 'TMNS (Tokio Marine Nichido Systems)' 가 그 주인공이다.


TMNS는 위계가 강하여 관료주의적 문화가 팽배했고, 구성원들이 상사의 말에 수동적으로 움직이며구성원들이 일을 통해 성취감을 느끼기보다 서열화를 통한 내부 경쟁에 지쳐있는 상태였다. 이에 TMNS는 30~40대 구성원 중 지원자를 받아 'Work Style Reform Committee' 를 구성했다. 구성원들이 자발적으로 경영층과 함께 변화의 주체가 되도록 한 것이다.




이 위원회는「동기부여, 혁신, 즐거움, 커뮤니케이션, 다양성, 자율성」이라는 6가지 변화의 키워드를 선정하고, 각각에 따른 변혁 활동을 시작하였다. 


1. 중간관리자들이 의사결정 속도를 지연시키는 문제

→ 사내에 존재하는 결재라인을 모두 검토한 뒤 64개의 결재 종류 중 약 89%에 해당하는 48개의

   승인 절차 제거


2. 리더들의 권위로 자유로운 토론이 어려운 문제

→ 회사 건물에서 5분 떨어진 거리에 'Future Center' 를 만들고, 잠시 업무 환경에서 벗어나 권위

   의 장벽을 없애고 구성원들이 재미있고 자유롭게 토론하는 환경 조성


3. 이외에도 구성원들이 자발적으로 테마를 선정하고 프로젝트를 수행하는 'Next Dream' 제도,

   사내 즐거운 문화 공간 창조 등 다양한 아이디어를 기반으로 조직 문화 변혁을 시도



3. 작은 별똥부대 활용 : 록히드 마틴


사실 기업 규모가 클수록, 그리고 오래될수록 뿌리 깊이 박혀 있는 관료주의 사상과 제도를 바꾸는 데는 한계가 있다. 경직된 관료주의를 벗어나기 위한 변화를 시도한다 해도 조직 전체적으로 개혁하기에는 오랜 시간이 걸리기 마련이다. 


일부 회사들은 특정한 프로젝트나 부서 중심으로 조직 내 관료주의적 통제를 벗어날 수 있는 특별한 제도적 장치를 마련해주기도 한다. 기업 내의 통제를 벗어나서 자유롭게 혁신적 시도를 할 수 있는 장을 마련함으로써 기업 혁신을 이끄는 것이다. 그 대표적인 예가 바로 '록히드 마틴 (LockheedMartin)' 의「스컹크 웍스 (Skunk Works)」다.


스컹크 웍스는 2차 세계대전 중인 1943년 미국 국방부의 요청으로 록히드가 비밀리에 긴급하게 구성한 개발팀 명이었다. 이들은 미처 작업 공간을 마련하지 못해 공장 주변 빈 터에 천막을 세우고 작업했는데 악취가 심해서 본사 사람들이 찾아오지 않아 의도치 않게 비밀조직화 되며 본사의 관리를 벗어날 수 있었다. 당시 스컹크 웍스는 약 50명의 소수 인원으로 예상 기간보다 한 달이나 빨리 신형 제트기 설계라는 임무를 성공적으로 완수했다. 스컹크 웍스는 이후에도 여러가지 혁신적인 제품을 내놓는 성과를 발휘했다.


스컹크 웍스가 성과를 낼 수 있었던 이유는 회사 내 만연했던 사내 정치, 절차, 프로세스 등으로부터 격리하고, 다양성을 갖춘 소수의 구성원으로 구성하며, 폭넓은 재량권을 부여함으로써 자유로운 토론과 빠른 실행이 가능했기 때문이었다.


이후에도 스컹크 웍스와 같이 기업의 관료주의에서 벗어나 별도의 방식으로 혁신적 시도를 하는 소규모 팀의 활용 사례는 종종 찾아볼 수 있다. 예를 들어, IBM은 기존 조직과 완전히 분리된 사업개발팀을 별도로 구성하고, 최고경영진에게 직보하는 체계를 만들어 운영했다.


출처: LG경제연구원





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