<조직문화> 사람에 대한 오너십이 답이다



출처: 동아비즈니스리뷰 / 김정수 필자(입사 때의 큰 꿈 키워주고 보호하고… ‘사람’에 대한 ‘오너십’이 답이다)


< Executive Summary >


1. 기업이 인재양성에 실패하는 이유

   ● 채용 부서, 인력 개발 부서, 평가 담당 부서 등이 유기적 연계 없이 별도 조직으로 운영. 

       그 결과 인력 채용 시 파악했던 특정 인재의 역량이 부서 배치나 교육 훈련과 연계되지

       않음. 

   ● 일률적으로 실시하는 정기 순환보직 인사, 누구에게나 똑같은 잣대로 표준화해 평가하는 

       시스템도 큰 문제


2. 총체적 이력 관리, 미래지향적 인사관리가 반드시 필요

   「 인재 채용과 인사 배치, 교육 및 훈련, 평가 」가 각 부서별, 단계별 '효율성' 극대화를 목표

    로 되지 않고, '사람' 을 중심으로 유기적으로 맞물려 돌아갈 수 있도록 총체적인 이력관

    리가 요구됨. 




대학을 졸업하면서 세무사 시험 합격 통보를 받은 최군. 최군은 당장 개업을 하기보다 우선 기업에 취직해 체계적으로 일을 배운 후 그 다음 단계를 생각해 보는 것이 낫겠다고 판단했다. 마침 몇몇 대기업들이 세무나 회계에 전문 지식을 갖춘 신입사원들을 찾고 있다는 얘기를 듣고 나서 이런 회사들의 문을 차례로 두드려 보기로 했다. 그 가운데서도 가장 가고 싶었던 A사의 최종 합격 통보를 받았다.


2주간의 신입사원 연수가 끝이 나고 부서 배치가 있는 날. 최군은 당연히 관련 부서로 배치될 줄 알았다. 하지만 전혀 생각지도 않았던 해외영업2팀으로 발령 받았다. 뭔가 착오가 있는 게 틀림없다고 생각한 최군은 인사지원팀을 찾아갔다. 하지만 인사지원팀 직원의 대답은 퉁명스러우면서도 간단했다.

"인사 배치는 인사지원팀에서 하는 거예요"


최군은 낙담했지만 어쩔 수 없는 일이었다. 해외영업2팀의 업무는 세무사 시험만 준비했던 최군에게 전혀 맞지 않았다. 신입사원 연수 때 자기보다 뒤쳐지던 동기들이 유창한 스페인어로 업무를 처리하는 모습을 보면서 좌절감만 커갔다. 그렇게 시간이 흘러 1년이 지나자 자연스럽게 인사고과에서 남들보다 뒤쳐졌다.


결국 새해가 되자 인사팀에서는 최군이 해외영업팀에서 더 이상 일하기 어렵다고 판단, 기업문화팀으로 발령냈다. 하지만 생판 모르는 업무이기는 해외영업이나, 기업문화나 마찬가지였다. 이제 회사 내에서 최군이 세무 지식이 있다는 것을 알아주는 사람은 아무도 없었다. 최군마저도 무슨 꿈을 가지고 이 회사에 입사했는지 가물가물할 정도였다. 결국 최군은 큰 꿈을 가지고 입사한 A사를 3년 만에 그만두고 다시 처음부터 새 출발 해야 하는 상황을 맞게 된다.



기업 인재 양성을 위한 3대 축 : 선발과 채용, 교육과 훈련, 경력 개발


학교를 졸업하고 사회에 첫발을 내디딜 때 어떤 직업을 선택하느냐는 그 사람의 인생에서 중요한 의사결정 중 하나다. 어떤 직무를 맡느냐는 직업인 또는 사회인으로서의 성공과 실패를 판가름 나게 하는 중요한 요소다. 직업을 선택하고 커리어를 개발하는 일이 이처럼 중요할 뿐 아니라 날이 갈수록 경쟁도 치열해지다 보니 많은 젊은 학생들은 조금이라도 좋은 직장을 구하기 위해 밤낮없이 노력하고 있다. 


세부적인 기준이야 각기 다르겠지만 어느 기업이나 앞으로 5년, 10년 또는 그 이후를 내다보고 열정적으로 일하며, 필요한 역량들을 익히는 데도 소홀하지 않고, 어려운 일에도 솔선수범하는 리더십 역량을 갖춘 사람을 선발하고 싶을 것이다. 문제는 기업들 스스로도 이렇게 장기적인 관점에서 뛰어난 인재를 선발하는 기준이나 방법을 아직까지 정확하게 알고 있지 못하다는 점이다. 


많은 기업들 및 인사 업무 종사자들은 물론 학계에서도 어떤 사람의 장기적인 업무 성과와 회사에 대한 공헌도를 예측하고 평가할 수 있는 기준이 무엇이 되어야 하는지에 대한 연구를 거듭해 왔지만 아직까지 뾰족한 방법은 없는 것이 현실이다. 그러다 보니 대부분의 기업들은 학교 성적이나 인턴 경험, 자격증과 외국어 능력 등을 그 사람의 역량에 대한 대안적인 평가 기준으로 삼고, 여기에 면접을 통해 인성을 평가하는 관행을 따르고 있다. 




그리고 부족한 면에 대해서는 일단 사람을 선발하고 난 후 교육과 훈련을 통해 이를 보완하려 하기 때문에 교육, 훈련은 채용 못지 않게 중요한 인사 관리 업무의 하가 되었다. 또한 각 개인에게 어떤 업무들을 배정해 필요한 역량을 순차적이고 체계적으로 배울 수 있는 기회를 부여하느냐 하는 것이 중요한데, 이것이 경력 개발 (career path development) 이다.


이처럼 많은 기업들이 수없이 많은 지원자 중에서 앞으로 기업의 발전에 기여하고 성장을 이끌어 갈 수 있는 인재를 선발하고 육성하는 데 엄청나게 많은 자원과 시간을 투자했다. 그 결과 훌륭한 인재를 '선발/채용' 하고, 적정한 '교육과 훈련' 을 제공해 필요한 기술과 역량을 익히게 한 후 더 어려운 과업을 부여하는 방식으로 '경력 개발' 을 도와줌으로써 기업의 성공과 선장에 가장 중요한 인적 자원을 양성해 왔다. 


직장을 구하기 위한 젊은이들의 노력과 희생, 그동안 많은 기업들이 이러한 인재 확보와 양성에 아낌없이 투자한 돈과 시간, 노력을 생각하면 대부분의 기업에는 훌륭한 인재들이 즐비해야 할 텐데 실상은 이와 정반대다. 세계 최고의 교육열과 기업의 노력에도 불구하고 왜 특급 인재들이 부족한 걸까?

앞서 살펴본 최군의 케이스에서 그 이유를 찾을 수 있다.


최군의 사례에서 알 수 있듯 많은 기업들은 

△ 업무량이나 기능의 전문성을 고려해 직원을 채용하는 채용부서 

△ 업무를 부여하는 인력 운영 부서 

△ 교육 훈련을 담당하는 인력 개발 부서 

△ 평가를 담당하는 부서 

등을 모두 별도로 운영하고 있다. 


그러다 보니 인력을 채용할 때 파악한 특정 인재의 역량은 채용 때만 고려할 뿐 그 이후 부서 배치

나 교육 훈련과 연계되지 않는 경우가 일반적이다. 또한 업무에 배치된 이후 필요한 지식이나 경

험, 업무에 대한 만족도와는 무관하게 때가 되면 순환 보직 인사가 일률적으로 이루어진다. 직원

에 대한 평가는 인력을 개발하고 육성하는 관점보다는 객관성과 공정성을 위주로 해서 가능한 표준화된 형태로 똑같은 잣대하에 이루어진다.



우수 인재 양성 어떻게 해야 하나?


1) 채용과 배치, 교육 및 훈련, 평가가 유기적으로 맞물려 돌아가는 총체적 이력관리


만약 A사가 세무와 기업 구조조정에 대한 전문 지식을 높이 사서 채용한 최군과 같은 사람을 적절한 부서에 배치하고 본인이 가진 차별화된 역량을 잘 발휘하고 개발하도록 하는 한편 적절한 시점에는 다른 업무도 경험할 수 있도록 함으로써 관리자로 경력 개발을 해나갈 수 있도록 경력 지도와 관리를 했다면 어땠을까? 최군이 누구보다 탁월한 인재로 성장하리라고 100% 장담할 수는 없지만 최소한 그가 3년 만에 회사를 떠나는 일은 벌어지지 않았을 가능성이 높다.


최군의 사례와 같이 회사와 개인에게 모두 손해가 되는 아쉬운 상황을 피하기 위해서 해야 할 몇 가지 일들이 있다. 우선 채용과 인사 배치, 교육 및 훈련, 평가가 사람을 중심으로 유기적으로 맞려 돌아가야 한다. 채용 당시에는 이 사람이 어느 분야에 열의와 관심을 가지고 있는지를 파악하고 인사 배치 시에 이를 반영해야 한다. 평가를 할 때도 당초 이 사람이 잘할 수 있었던 일들을 얼마나 잘하고 있는지, 그 분야에서 더욱 전문성을 높이기 위해서는 어떤 교육과 훈련이 필요한지를 파악해 교육, 훈련 부서에 중점을 둬야 하는 분야를 제대로 제안해 줄 수 있어야 한다.


시간이 지나 중간관리자가 될 무렵에는 앞으로 어떤 경력 목표를 가지고 향후 회사 생활을 해나갈지에 대해 본인과 회사의 의견을 조율해 보고, 지금까지 잘 해온 일 이외에 그러한 경력 목표를 달성하기 위해서는 어떤 경험들이 필요할지에 대한 계획을 수립해야 한다. 





2) 인재별로 맞춤화된 역량 개발에 도움을 줄 수 있는 멘토의 코칭


국내에 진출해 있는 한 글로벌 회사에서는 직원들의 승진을 결정할 때 이런 질문을 한다. "이 사람이 과장으로 승진하면 본인 팀 과장 자리에 이 사람을 받을 것인가?" 다소 뜬금없는 말 같지만 이는, 어떤 사람을 승진시키자고 추천을 하는 상관은 현재까지 이 사람이 잘해왔으니 승진을 시키자고 말하는 대신 앞으로도 계속 그 사람을 본인 팀에 두는 데 동의해야 하고, 그 사람의 잘하는 점은 더욱 개발하되, 개선이 필요한 상항들에 대해서는 책임지고 지속적으로 고쳐나갈 수 있도록 코칭을 해야한다는 것을 뜻한다.


최근 국내 많은 대기업에서 겪는 인사 관리의 어려움은 유능한 직원이 많더라도 막상 임원 승진 자를 선발하려고 하면 유능한 임원의 역량과 자질을 가진 사람이 없고, 유능한 임원 중에서도 유능한 CEO가 될 사람은 드물다는 것이다. 그 이유는 어떤 개인에 대해 한 발 앞서 커리어를 제시하고 그에 필요한 맞춤화된 역량을 개발하도록 하는 '미래지향적' 인사 관리가 부족하기 때문이다. 


예를 들어, 기업 구조조정이나 세무 업무에 어느 정도 전문성과 경험을 쌓은 중간 관리자가 앞으로 임원으로 성장하기 위해서는 판매나 마케팅과 같은 현업 경험, 생산에 대한 경험, 또는 전사 전략 등에 대한 경험 등 어떤 분야의 경험이 필요할지를 누군가가 같이 검토해 줄 필요가 있다. 이와 같은 일들이 이루어지기 위해서는 개인에 대한 평가 작업이 단순히 '일을 잘했다 vs 일을 못했다' 같은 이분법적인 방법으로 이뤄져서는 안 된다. 향후 '커리어 골 (career goal)' 과 이에 필요한 역량, 향후 보완이 필요한 부분 등에 대한 포괄적인 '커리어 어드바이스 (career advice)' 가 필요하다.


결국 이렇게 인재를 관리 / 육성하기 위해서는 부서별로 기능을 나눠 효율성 중심으로 관리하는 방식을 벗어나서 각각의 사람에 대해 지속적으로 코칭을 제공하고, 향후 커리어 방향성에 대해 상의를 해주며, 이에 필요한 회사 차원의 지원에 대한 의견을 지속적으로 제시해주는 기능, 즉 어떤 사람의 경력 개발 이슈에 대해 오너십을 가지고 있는 멘토의 존재가 꼭 필요하다. 

 






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