<조직문화> 당신은 지금 스타를 찾고 있습니까, 가디언을 찾고 있습니까?



당신은 지금 스타를 찾고 있습니까, 가디언을 찾고 있습니까?


< At a Glance >


기업에서 필요로 하는 인재는 축구의 공격수와 수비수로 비유할 수 있다. 새롭고 창의적인 일에 

끊임없이 도전하는 사람이 스타(Star)라면 가디언(Guardian)은 주어진 일을 빈틈없이 수행하는 

사람을 말한다. '스타'와 '가디언'으로 구분되는 인재 유형에 맞는 관리와 이들간의 조화 여부에 

따라 기업의 경쟁력과 성과의 지속성이 좌우된다.



공격과 수비로 나뉘어 플레이하는 축구 경기에서 공격수와 수비수는 각각 역할과 승리 기여 방식이

확연히 다르고, 이들의 밸런스가 좋은 팀이 경기에서 승리한다. 기업의 경우에도 이와 다르지 않다.

축구 경기에서처럼 공격과 수비에 맞는 인재를 잘 활용해야 비즈니스라는 경기에서 이길 수 있다.




공격수 = 스타(Star) / 수비수 = 가디언(Guardian) 

   

① 조직의 성과를 책임지는 스타


스타는 조직의 공격수다. 확률은 높지 않아도 스타의 성공은 사업의 방향을 바꿀 수 있고 조직 전체의

성과에 큰 영향을 미친다. 새로운 개념의 상품이나 서비스를 출시했거나 기존의 형태에 혁신적인 변

를 주어 고객의 큰 호응을 얻었다면 이는 스타의 성공 덕분이다. 


스타의 또 다른 특징은 개인 성과가 나쁘다고 해서 당장 회사에 큰 손해를 입히거나 결정적인 영향을

미치지는 않는다는 것이다. 이들이 성과를 내지 못하는 기간은 좋은 성과 한번으로 충분히 상쇄되고

 남는다. 스타는 최전방 스트라이커와 같다. 결정적인 순간에 골을 기록하는 것에서 그 존재감은

빛이 난다. 비록 많은 찬스를 놓치더라도 그것으로 인해 팀이 패배하지는 않는다. 


소위 잘 나가는 기업을 보면 어김 없이 그 안에 스타가 존재함을 알 수 있다. 애플의 '조나단 아이브'

를 비롯한 천재적인 엔지니어들, 전자책 킨들(Kindle)을 개발한 '제이슨 머코스키'가 대표적인 스타

형 인재들이다. 이들 모두 '만루 홈런'을 때려내기 위해 무수한 삼진 아웃을 당했음은 두말할 필요가 

없다.


② 지속성 유지의 가디언


가디언의 업무는 스타의 그것과는 다르다. 해야 할 일을 성공적으로 완수해도 성과가 눈에 잘 드러

나지 않는다. 즉, 아무리 잘해도 평균 수준의 성과와 크게 차별화되지 않는다. 그러나 상호의존적이

고 복잡한 관계로 이루어진 가운데 주요 업무가 발생하는 특성상 한 번의 실패가 조직에 치명적인

재앙이 될 수 있다. 조직의 제도와 시스템, 규정을 다루는 업무가 여기에 해당한다.


가디언에게는 '실패하지 않는 것' 이 바로 성과다. 이는 축구의 수비수가 지닌 특성과 매우 유사하다.

수비수들의 임무는 실점을 막는 것이다. 그래야만 이기고 있는 경기의 리드를 끝까지 지킬수 있고, 

지고 있는 경기라면 역전의 발판이 마련된다. 특히 다양한 종류의 협력 수비로 상대방 공격의 예봉

을 막아내는 과정에서 열 번을 잘해도 단 한 번의 실수가 더 크게 드러난다는 점은 전형적인 가디언

의 모습이다. 




혁신의 대표격이라 할 수 있는 구글의 다양한 사업들이 성공을 거둘 수 있었던 데에는 눈에 보이지 않

는 가디언들의 노력이 있었다. 회사의 시스템 인프라를 혁신하고 확장하는 데 핵심적인 역할을 한 엔

지니어링 수석부사장 빌 코프란이 구글에서 활약한 대표적인 가디언이다. 경쟁사가 따라오기 어려운

수준으로 시장을 선도할 수 있었던 데에는 코프란 같은 유능한 가디언들의 숨은 공로가 있어기에 가

능했다.



③ 스타이면서 가디언이면 되지 않나?

  

이쯤되면 '스타이면서 가디언이면 완벽하지 않나?' 라고 생각하는 사람이 분명 있을 것이다. 스타와 

가디언의 두 역할을 모두 잘할 수 있는 인재는 현실적으로 확보할 수 없다. 그렇다고 억지로 

둘 다 잘하라는 강요를 할 수도 없다. 두 가지 역할을 강요받게 되면 대개 하나를 포기하고 다른 하나

에 집중하거나, 둘 다 평균 수준에 머무는 결과로 귀결된다. 둘 중 하나를 선택하는 경우에도 더 중요

한 [것이 아니라 본인에게 더 쉽고 스스로 컨트롤이 가능한 쪽을 고르게 된다.



스타는 스타에 맞게, 가디언은 가디언에 맞게


앞에서도 언급했듯이 스타는 새롭고 창의적인 일에 끊임없이 도전하는 사람이다. 반면 가디언은 주

어진 일을 정해진 방식대로 빈틈없이 잘 수행하는 사람이라고 할 수 있다. 스타는 상황을 변화시켜

갈채를 받지만, 가디언은 실수 없이 상황을 유지함으로써 존재를 입증한다. 이와 같은 차이점으로

인해 스타와 가디언에게는 요구되는 역량이나 동기부여 방식이 서로 다르다. 


스타에게는 골을 넣는 스트라이커처럼 순간의 상황 변화에 따라 창의적이고 도전적인 플레이가 요구

되고, 수비수 가디언에게는 미리 약속된 움직임과 협력 플레이로 실수를 줄이고 위험을 예측, 사전 차

단하는 안정된 플레이가 무엇보다 중요하다. 즉, 스타에게는 과감한 리스트 테이킹이, 가디언에게는 

최대한의 리스크 회피가 요구되는 것이다.




조직 내에서 인재와 관련된 개별 상황에 따라 스타와 가디언에 맞는 인재 전략을 어떻게 구사해야 하

는지 살펴보자. 




① 채용 


기업은 채용에 앞서 필요한 인재에 대한 정의를 구체적으로 해야한다. 맹목적으로 고스펙을 가진 인

재만을 좇는다면 채용 후 조직 내에서 엇박자가 발생할 가능성이 상당히 높다. 특히, 현재 필요한 인

재가 스타인지 가디언인지 충분한 논의가 필요하다. 


스타 >>

스타가 필요하다는 결론이 내려졌을 경우에는 여러 명의 '좋은' 인재보다 단 한명의 '최고' 인재를 확

보했느냐가 채용 성공의 척도다. 확실한 홈런 타자가 한 명이 좋은 타자 여러 명보다 훨씬 더 가치있

는 것과 같다. 


따라서, 꼭 필요한 스타라는 판단이 선다면 비용을 아끼려다 대어를 놓치지 않는 과감한 투자가 필요

하다. 당장 입사할 수 없더라도 장기적인 관계를 유지하고, 경쟁사 대비 차별화되는 소구 포인트로

협상에 임하는 것이 스타 채용의 성공 방식이다.




가디언 >>

가디언의 경우 개인의 능력에 따른 성과 편차가 크지 않기 때문에 과감한 베팅으로 얻을 수 있는 효과

가 미비하다. 오히려 기본적인 역량을 갖추었다면 태도, 인성과 같은 조직 적합도를 주요 기준으로 

선발하는 편이 효과적이다. 





② 동기부여


스타 >>

스타의 동기부여는 '영감' 이 핵심이다. 영감은 자율적인 업무 분위기와 방식, 성과에 대해 확실한 인

정과 격려, 납득할 만한 수준의 보상이 있어야 효과적으로 작동된다. 


뛰어난 성과를 인정하는 것 만큼이나 실패를 잘 관리하는 것도 중요하다. 스타의 실패 관리 포인트는

두 가지다. 하나는 그저 그런 보통 성과에 대해 실패로 취급하는 것이고 또 다른 하나는 의미 있는 도

전이 실패한 경우에 지나치게 가혹한 책임과 질책을 면하도록 해주는 것이다. 즉, 스타에게 '평범한 

성공은 성공이 아니고, 의미있는 실패는 실패가 아니다' 라는 인식이 공유될 필요가 있다.


가디언 >>

가디언이 일에 몰입할 수 있게 만드는 요소는 '책임감' 이다. 가디언에게도 물론 금전적 보상은 중요

하지만 실수 없는 일 처리를 통해 조직의 안정성에 기여한다는 보람과 긍지가 더 중요한 동기여야 

한다. 이를 위해서 가디언의 성과 평가에서는 '좋음' 과 '탁월함' 의 차이에 큰 의미를 두지 않는 것이

낫다. 




가디언의 저성과에 대해서는 조직 내에서 용납할 만한 수준과 용납할 수 없는 수준의 확실한 구분이 

필요하다. 먼저 용납할 만한 수준의 저성과라면 굳이 차별적인 저평가나 낮은 보상으로 사기를 저하

시킬 필요가 없다. 약간의 성과를 더 올리기 위해 공연한 리스크를 감수하도록 자극해서는 안되기 때

문이다. 예를 들어, 항공사에서 조종사에게 비행 횟수에 따라 지나치게 엄격한 평가를 한다면 조금 더

좋은 평가를 받기 위해 궂은 날씨에도 이륙을 강행하는 무리가 발생할 가능성이 높다.


반면 용납할 수 없는 수준의 나쁜 결과에 대해서는 엄정하고 냉횩하게 평가해야 무모함을 방지하는 

효과를 거둘 수 있다.





③ 육성 (교육)


스타 >>

스타는 개성과 기질에서 강점을 극대화하는 육성 정책이 필요하다. 

 

가디언 >>

가디언은 반복을 통한 숙달을 통해 업무의 숙련도를 제고하여 전체적인 역량의 평균을 높이는 것이 

교육 훈련의 목표가 되어야 한다.


스타와 가디언 모두 육성 방법의 기본은 일을 통한 성장이다. 스타에게 필요한 과감한 도전과 리스크

테이깅, 가디언에게 필요한 실수 없이 계획대로 프로세스를 완성해가는 방법 등은 모두 실전 경험을

통해 습득될 수 있기 때문이다.


간혹 업무 특성이 개인의 셩향과 맞지 않는다면 가급적 조기에 조정을 해주는 것도 물론 필요하다. 하

지만 업무 조정에 있어 섣부른 판단은 피해야 한다. 조직의 하위 레벨로 내려록 스타 업무 혹은

가디언 업무를 명확하게 분류해내기는 매우 어렵기 때문이다.






 협업과 소통


스타 >>

업무 수행의 개별적 성향이 강한 스타는 개인의 능력으로 팀 전체의 성과를 좌우할 수 있는 존재다.

따라서 억지로 지식의 공유와 희생을 강조하다가는 하향평준화의 부작용이 나타나게 된다. 스타의

팀플레이는 개인의 능력이 가려지지 않도록 하는 것이 중요하다. 즉, 각자가 자기 위치에서 최선의 플레이를 통해 팀에 좋은 영향을 미치고, 서로의 능력을 신뢰하는 분위기와 지신감을 고취시키는 방식

의 팀플레이가 적합하다.


가디언 >>

가디언은 혼자 할 수 있는 일이 많지 않고, 개인 능력의 합보다 팀 전체의 능력이 더 낫다는 믿음이 잘

공유되는 편이다. 따라서 구성원 간 서로 긴밀하게 연결되고 끊임 없는 상호작용으로 협력하는 축구

 농구에서의 팀플레이 방식이 어울린다.






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

태그

이전 글

*

*

티스토리 툴바