<조직문화>기업사례를 통해 본 조직문화의 경쟁력 구축 방안.



기업사례를 통해 본 조직문화의 경쟁력 구축 방안.



최근 들어 다양하고 급변하는 환경에 기업들이 적극적으로 대응하기 위한 방법으로 조직문화 구축이 강조되고 있다. 조직문화는 조직구성원들이 공동의 문제를 해결해 나가는 과정에서 생성된 것으로, 조직이 나아갈 방향을 제시하며, 행동을 유발시키는 사회적 힘을 내재하고 있다. 


데니슨에 따르면 조직문화란 조직의 핵심적인 정체성을 형성하는 일련의 가치, 신념, 행동패턴이라고 정의하고 있다. 페티그르우는 조직문화를 상징, 언어, 이념, 신념, 의식, 전통 등 조직의 총체적 개념의 원천이라고 정의하였다. 이를 종합적으로 보면, 조직구성원이 공유하고 있는 가치관과 신념, 이념과 규범, 전통과 관습, 의식과 관행, 지식과 기술 그리고 상징 등으로서 조직의 태도와 행동에 영향을 미치는 기본 요소라고 정의할 수 있다. 그러나 조직문화는 유형적인 것이 아니라 실체가 없는 무형적 관념체제이며, 환경과의 적응 과정을 통하여 역사적으로 형성되고 조직구성원에게 학습된다는 특징을 지니고 있다.




모든 직원들이 열의를 갖고 행복감에 젖어 본인이 원하는 일을 하는 직장은 모두 직장인이 꿈꾸는 일터의 모습일 것이다. 많은 기업들은 활기찬 조직문화를 가진 직장을 만드는 것과 직원들을 업무에 몰입하게 하는 것이 회사를 성공으로 이끄는 견인차임을 자각하기 시작하였다. 특히 회사가 위기에 봉착하였을 때 정신적 구심력과 신뢰감의 형성에는 문화가 중요한 역할은 한다. 코닝 CEO 재미 휴우톤은 “문화를 관리하지 못하면 장기적이며 탁월한 성과를 얻을 수 없다. 성과는 문화의 결과물일 뿐이지 문화에 우선하지 않는다.”라고 문화의 중요성을 강조하였다. 


기업문화에 대한 사례 중 가장 많이 인용되는 기업이 3M, 사우스웨스트 항공과 피자헛일 것이다. 3M의 연구실에서는 매년 수백 종의 신제품들이 쏟아져 나온다. 이러한 결과는 사업부별 연매출의 30%는 4년 전에는 존재하지 않았던 신제품에서 나와야 한다는 3M의 목표중의 하나에서 기인한 것으로 보인다. 3M의 연구중시 문화는 ‘아이디어를 죽이지 말고 잠시 비껴서 생각해보라’와 ‘신제품에 대한 아이디어를 죽이지 말라’는 두 가지 격언에 잘 나타나 있다. 또한 일주일에 하루 정도는 자기가 가진 아이디어에 대해 연구할 수 있다는 규정(15% Rule)을 두어 실질적인 연구의 활성화를 지원하고 있다. 


사우스웨스트 항공사는 관료적이고 경직된 조직보다 재미있게 일하는 조직의 생산성이 훨씬 더 높다는 신념을 근거로 조직문화를 만들어 가고 있다. 예를 들면, 기장을 비롯한 모든 승무원들이 고객에게 즐거움과 재미를 제공한다. 기내방송의 다음 멘트는 너무도 유명한 일화이다. “본 비행기는 XX까지 가는 비행편이며 기내에선 금연입니다. 흡연하실 분은 문을 열고 밖으로 나가셔서 날개 위에 앉아 마음껏 흡연해주시기 바랍니다. ……” 특히 신입사원 채용 시에도 지원자가 유머를 가지고 있느냐가 가장 중요한 선발요건으로 삼고 있다. 물론 안정적인 이착률, 낮은 수하물 분실률, 고객만족도 부분 등에서 세계 최고를차지하고 있다. 


피자헛은 ‘칭찬릴레이’와 다양한 시상을 통하여 직장을 재미있게 꾸며가고 있다. ‘횃불상’은 열정을 가지고 적극적으로 일하는 사람에게 주어지는 상이고, ‘돋보기상’은 아무리 작은 고객의 의견이라도 잘 살펴서 소중하게 생각하고 사소한 사항들을 꼼꼼하게 챙기는 사람에게 주어진다. 또 고객들이 원하는 바를 들어주기 위해 노력한 사람에게는 ‘알라딘 램프상’을, 고객과 동료에게 웃음을 만들어주는 사람에게는 ‘101% 스마일상’이 주어진다.



01 >  글로벌화에 따른 전세계 구성원의 DNA 체화




A기업은 2000년에 글로벌 차원에서 문화가 일관성을 가지도록 조직문화를 정립하였다. 기 정립한 문화가 전세계 구성원들에게 지속적으로 강화되고, 실천될 수 있도록 하는 것을 목적으로 2번째 프로젝트를 발주하였다. 여기에 덧붙여 추가적인 목적은 기존 인사제도가 지향하는 조직문화 및 가치를 훼손하는 지를 판단하여 부적절한 부분을 보완하는 것까지 포함되었다. 


처음에는 지향하는 핵심가치와 행동양식에 대한 매뉴얼을 될 수 있는 데로 많은 언어로 번역하여 전파하는 것이 가장 중요한 과제라고 생각하였다. 그러나, 아무리 훌륭하게 번역이 되어도 핵심가치와 행동양식은 많은 구성원들에게는 생소한 이야기였고, 실제 적용 및 성공사례가 수반되지 않으면 관심이 없는 교과서와 별반 차이가 없었다. 그러기에, 실제 가장 중요한 과제는 글로벌 전체 임직원을 동등하게 참여시킴으로써 조직문화와 인사제도에 대한 주인의식을 심어 넣는 것이었다. 


이를 위해, 현상 진단 작업과 내부 워크숍부터 될 수 있는 한 많은 인력을 참여시켰다. 조직 내에서 영향력이 높은 일부 직원들은 변화 챔피언 역할을 부여하여, 조직문화와 새로운 인사제도가 실천되고 성공해가는 사례를 직접 발굴하고 공유하는 작업에 깊게 관여시켰다. 그리고 그들에게 각 국가의 ‘핵심가치에 대한 이해도 증진 교육’에 대한 강사 및 챔피언 역할을 지속하게 하였다. 현재 A기업은 핵심가치와 행동양식을 활용하여 채용 시 구조화된 인터뷰 문항을 개발하고 지속적으로 활용하고 있다.

 


02 >  지속가능경영의 기반 마련




기업 간의 경쟁이 심화되면서 장기적인 성장을 추구하기 위해서는 기업의 비전 설정 및 이를 달성하기 위한 구성원의 의식 및 체질변화가 선행되어야 한다. B사는 창사 80주년을 맞이하여 공표된 신(新)비전체제에 맞는 조직문화 구축이 필요하다고 생각하여 프로젝트를 발주하였다. 새로운 비전 달성을 위해서는80년 동안 이어온 전통도 중요하지만, 적극적이고, 창의적이며, 도전적이고, 혁신적인 문화가 요구되었다. 


저 조직문화 변천사 및 현 문화에 대한 분석이 이루어졌다. 이 과정에서 중요한 포인트는 B사가 향후에도 간직하고하는 전통적 문화요소를 판단하는 작업이다. 전통적인 문화 중에서 조직을 성공으로 이끈 동력이라고 생각되는 요소를 먼저 파악하였다. 이 성공요소에서 더 이상 영향력을 발휘하지 않는 요인을 제거하고, 영향력이 있으나 새로운 가치와 상충되는 요소를 심도 있게 논의한 후 지속할 것인지, 버릴 것인지를 결정하였다. 이러한 과정을 통해, 전통문화 요인 중에서 계속 간직하여야 요소와 제거할 요소를 구분하였다. 


다음으로는 비전 달성을 위해 우리에게 새로이 요구되는 요소를 찾아내는 것이었다. B사 프로젝트에서 가장 어려운 부분은 B사 임직원이 오랫동안 유지했으나, 더 이상 필요가 없다고 판단하는 문화를 없애는 것이었다. 일례로는 지나치게 길게 지속되는 회의문화이었다. 이를 없애기 위해, 회의실에서 의자를 없애고 스탠드 테이블로 교체하였으며, 회의 시간을 30분 이상 지속하지 못하도록 알람 시계를 비치하였다. 더불어 회의내용 및 주요 자료를 사전에 참석자에게 보내, 이를 숙지하고 회의에 들어 오도록 권장하였다. 마지막으로, 회의를 마친 후 바로 회의록을 작성하고, 미진한 부분에 대하여 누가, 언제까지 마무리 한다는 것을 꼭 명기하도록 하였다. 이를 통하여 모두가 책임지지 않으려는 문화, 결정을 내리지 않고 얼버무리는 문화가 서서히 사라지게 되었다.

 


03 >  개선을 위한 베이스라인 구축




경영환경 및 관리체계 변화 시 구성원들에게 정체감을 심어주고 변화의 방향을 제시할 필요가 있다. 특히 C사의 경우, 과거 그룹 계열사였으나 그룹 전체가 워크아웃에 들어갔고 그룹에서 분리되어 단독기업이 되었다. 이로 인하여 구성원들은 짙은 패배감과 그룹에서의 분리로 인한 상실감이 크게 자리잡게 되었다. 더불어 노사분규가 지속됨에 따라 재무성과도 지속적으로 하락하고 있었다. 


이러한 패배주의 및 정체성에 대한 상실감을 빠른 시간 내 불식시키고, 구성원들의 단결 및 몰입을 유도하기 위하여 프로젝트를 진행하였다. 동일하게 첫 단계는 현 조직문화의 진단에서 시작되었다. 진단작업에서는 깊게 뿌리 받은 문화요소에 대한 분석도 함께 진행되었다. 구성원들은 인식하고 있지 못하지만 부지불식간에 발현되는 문화가 존재한다. 이러한 문화요소는 명문화된 적도 없는데 오랜 기간 동안 서서히 생성된 것이다. 예를 들어, 강한 엘리트주의인데, C사 직원들은 본인들이 그런 엘리트주의가 존재한다는 사실을 인식하지 못하는 수준이었다. 사실 이러한 엘리트주의는 그룹에서부터 물려받은 오래된 유산이어서 너무 자연스럽기에 잘 인식하지 못했다. 이러한 부정적인 문화를 제거하는 작업은 좀더 더 강한 문화요인을 도입하는 것이다. 


‘고객중심적 사고’라는 가치를 도입하여, ‘우리가 대하는 고객을 행복하게 하는 것이 우리의 임무이다’라고 강조하였다. 더불어 고객이 진정으로 신뢰하는 직원은 그들과 동일한 감정을 갖고, 동일한 언어를 사용하고, 동일한 관심사를 가진 사람이라고 강조하였다. 이를 통하여 ‘엘리트주의’가 고객을 대면하는 직무부터 서서히 줄어들게 되었다. 다음으로 중요한 것은 미래조직문화를 설계하는 것이었다. 이를 위해서는 앞으로 어떤 모습으로 변하고 싶은가, 현재 우리가 어떤 부분에서 변화가 필요한가, 우리가 달성하려는 비전을 위해서는 어떤 모습의 조직으로 거듭나야 하는가 등을 주제로 임원과 직원을 분리하여 워크숍을 실시하였다. 나온 산출물의 결과를 보면 질적인 부분에서 많은 차이가 있었으나, 가려고 하는 방향에는 일치가 일어났다. 이를 기초로 핵심 가치와 행동양식을 개발하였고, 가치 별 현재 수준과 향후 달성하려는 수준 간의 격차를 근거로 실행과제를 추출하였다. 앞으로도 현재 문화를 진단하고, 부족한 부분을 보완하는 작업을 상시적으로 실시하기 위하여 조직문화팀을 신설하여, 이 일을 맡도록 하였다. 더불어 현장 성공 및 실패사례를 개발하고 공유하여 노사분규는 줄어 들었고, 화합의 분위기를 형성할 수 있었다.

 


04 >  조직문화 통합 및 다양성 반영




조직 내 가치관과 다양한 배경을 가진 인력이 증가하면서, 이들의 잠재된 의식 및 가치체계의 조화를 추구할 필요성이 높아지고 있다. 특히 직장 내 다양한 세대, 인종, 종교, 가치관, 배경, 성, 장애여부 등 다양성이 높아지고 있다. 이들을 어떻게 조화롭게 이끌어 가느냐는 조직운영의 중요한 부분으로 자리잡게 되었다. 이 부분은 한국을 포함한 전세계 150여국에 진출한 두 글로벌 기업의 통합사례를 통하여 교훈을 얻고자 한다.

D사는 글로벌 톱 10위 안에 위치한 기업으로, 거의 비슷한 규모의 F기업과 통합을 하였다. 소속된 산업은 성장률이 계속적으로 둔화되어 더 이상 주주이익을 창출할 수 없기에 경쟁업체 간의 통합이 이루어지고 있었다. 비록 소속된 산업은 동일하나, 두 기업의 조직문화는 상당히 다른 편이었다. 


통합이전 먼저 두 기업의 조직문화를 진단하였다. 진단작업은 타워스 왓슨사의 문화 프로파일러(Culture Profiler)를 활용하고 실시하였다. 문화 프로파일러는4가지 문화유형 및 12개 하위 문화요소로 구분하여 조직문화의 특성을 진단하는 도구이다. D사의 가장 큰 장점은 일에 대한 명확한 책임의식, 혁신에 대한 강조를 꼽을 수 있다. F사의 가장 큰 장점은 논의를 통한 의사결정, 조직에 대한 헌신을 꼽을 수 있다. 이러한 성향은 반대되는 것이 아닌 공존이 가능한 것이기에 이러한 부분을 공존시키기로 결정하였다. 그 다음부터는 앞의 사례에서 이미 기술되었던 전파교육, 진단을 통한 개선작업, 운영주체로서의 공식기구 도입 등의 절차를 밟았다. 




앞의 사례를 기초로 하여, 조직문화를 성공적으로 구축하기 위하여 필요한 것은 무엇일까? 먼저 바람직한 조직문화에 대한 모습이 결정되어야 한다. 바람직한 기업문화는 회사의 전략과 경영이념이 정렬되어야 하며, 변화하는 환경에 적절히 대처해 나갈 수 있도록 유연하여야 하며, 임직원의 수용도가 높아 자발적 의지에 따라 지켜지는 강한 문화이어야 한다. 


다음은 현재 문화를 진단하고 바람직한 문화 간의 격차가 어느 정도인지를 진단할 수 있는 툴이 필요하다. 현재 가장 바람직한 상태를 유지할 수 있게 하는 제도, 관행, 특성은 계속 유지하고, 매우 부족한 상태이거나 기존에 존재하지 않는 관행, 제도, 행동특성들은 도입하고, 왜곡이나 오해의 소지가 있거나 심각하게 나쁜 영향을 줄 수 있는 관행, 제도, 특성은 제거하여야 한다. 기존 제도를 수정하는 것은 용이하나 그 효과가 단기적일 수 있다. 가치체계나 핵심가치를 수정하는 것은 비록 가시성이 낮고 어려운 작업이나 지속적인 효과를 기대할 수 있다. 이러한 변화는 문제에 대한 정확한 인식, 바람직한 모습으로 변화할 수 있는 조직의 역량과 실천의지가 있어야만 가능하다. 


문화는 하루아침에 생기거나 소멸되지 않는다. 그러기에 문화를 관리하는 지표와 운영체계 수립이 필요하다. 무엇보다도 가장 중요한 성공요인은 최고 경영자를 비롯한 조직 리더들의 솔선수범이다.



출처: 타워스 왓슨(TOWERS WATSON) / "기업사례를 통해 본 조직문화의 경쟁력 구축 방안"









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