관리 메뉴

메대리's DIARY

<조직문화> 회의때문에 죽을 맛?? 퍼실리테이션을 도입하라 (제 1부) 본문

트렌드/조직문화

<조직문화> 회의때문에 죽을 맛?? 퍼실리테이션을 도입하라 (제 1부)

친절한 메일플러그 공식블로그 2014.04.29 13:50



< Contents Summary : 효과적인 의사결정의 3가지 핵심 요소 >


①  메타결정 (Meta Decision) : 무엇을 결정할지를 정한다.

②  그라운드 룰 (Ground Rules) : 수평적인 의사소통을 위한 장치를 마련한다.
③  의사결정 프로세스 : 집중대화 기법 등을 활용해 솔직한 생각을 끌어낸다.



지루하고 비효과적인 회의 >>


대부분의 직장인들은 회의가 업무에 방해가 되고 지루하며 비효과적이라고 생각한다. 왜일까? 경영

컨설턴트인 '페트릭 렌시오니' 는 그 이유를 다음의 두 가지로 압축했다. 


①  드라마가 없다.

      우리가 일상적으로 하는 회의는 소설과 영화처럼 충분한 흥미를 가지고 처음부터  끝까지 끌고

      갈 만한 갈등구조가 없다. 대부분의 회의는 밋밋하게 이어지거나 한두 사람이 회의 내용의 대부

      분을 말하고 끝이난다.

②  회의 주제의 맥락을 제대로 다룰 수 있는 적합한 구조가 부족하다.

      이슈마다 접근하는 방법이 달라야 하는데도 불구하고 늘 하던 방식대로 회의가 진행되기 때문에

      진짜로 다뤄야 할 주제를 효괒거으로 다루지 못한다. 또한 회의를 통해 정작 결정되는 사항이 

      없는 경우가 많기 때문에 회의 참가자들은 회의를 시간 낭비라고 생각한다.


리더들은 얼마나 많은 시간을 회의에 할애할까? 하버드대학 경영대학원의 '라파엘라 사둔' 교수 

연구팀이 전 세계에서 활동하고 있는 CEO 65명의 업무시간을 조사한 결과에 따르면 CEO들은 근무

시간의 약 3분의 1을 기업 내/외부 인사와 회의를 하면서 보낸다. 이처럼 회사에서 중요한 위치 

(의사결정의 위치) 에 있는 사람들이 모여서 많은 시간을 할애하는 회의의 속모습은 어떠할까?


2010년 '하버드비즈니스리뷰' 의 설문 결과를 보면 회의가 끝나고 회의실을 떠나는 사람들의 마음을

잘 읽을 수 있다. 설문 대상자들은 대체적으로 회의에 상당한 불만을 표시했다. 이들은 회의와 관련

된 설문조사에서 "비효율적 회의 (32%)" "결론 없이 끝나는 회의 (36.1%)" "장시간 회의 (19.8%)" 

"잦은 회의 (19%)" 등에 대해 큰 불만을 드러냈다. 물론 이런 상황이 갑자기, 한 순간에 개선될 수

있는 것은 아니지만 그렇다고 그냥 내버려둘 수 있는 문제도 아니다.



Facilitation (퍼실리테이션) >>


'맥킨지쿼털리 (Mckinsey Quarterly)' 는 지난 2009년 글로벌 리더를 대상으로 "만족스러운 의사결

정" 은 어떤 것인지에 대해 조사했다. 이에 응답자들은 '의사결정 프로세스' 와 재무 및 전략적 목표

뿐만 아니라 장단기 '목표와 연계한 의사결정' 을 꼽았다. 


이들이 언급한 '의사결정 프로세스' 는 

상반되는 증거 발굴 / 의사결정자들의 주요 정보 공유 / 반대의견 허용 / 고유경영진의 지지에 

안주하지 않는 비즈니스 사례에 대한 철저한 검토 / 새로운 정보를 바탕으로 한 사안의 다각적

검토 등이었다.


설문조사 결과 종합적으로 연결해보면 논의, 결정을 조직의 목표와 연계하고 그런 논의를 위한 

프로세스를 효과적으로 이끄는 것이 바로 '만족스러운 의사결정' 의 핵심이다. 이것을 가능하게

하는 것이 바로 《 퍼실리테이션 (Facilitation) 》이다.


이슈와 이해관계가 복잡하게 얽혀 있는 당사자들이 모여서 문제를 해결하는 것은 쉽지 않다. 토의

주제에 대해 중립적 입장을 견지하면서 그룹 또는 조직 전체를 위해 일할 수 있는 사람이 있어야 한

다. 그런 역할을 하는 사람이 '퍼실리테이터 (Facilitator)' 다. 국내에서는 강사와 혼재되어 사용되는

경향이 있지만 해외에는 전문 퍼실리테이터라는 직업이 있을 정도다. 



효과적인 의사결정의 3가지 핵심요소 >>




메타결정 (Meta Decision) : 무엇을 결정할지를 정한다.


무엇인가를 결정할 때, 가장 먼저 해야 하는 것은 '무엇을 결정해야 할지에 대한 결정' 이다. 이것을

결정에 관한 결정 (Meta Decision) 이라고 한다. 문제에 대해 목청을 높이던 사람들도 그래서 무엇

을 결정하면 되느냐고 물으면 쉽게 대답하지 못하는 경우가 많다. 이는 해결책을 논의하기 전에 가장

먼저 결정해야 할 핵심적인 사안이다.


'결정을 제대로 내리도록 결정하는 과정' 을 소홀하게 만드는 행동은 대체로 2가지다. 첫 번째는 자신

이 이전부터 해오던 방식으로 결정하는 것이다. 두 번째는 다른 사람들이 하는 방식을 그대로 따라서

하는 것이다. 전 세계 생산공장에 유행처럼 도입됐던 6시그마는 모토로라에서 시작했다. 많은 기업

이 GE의 6시그마를 도입했지만 성공적으로 안착시킨 사례는 손에 꼽을 정도다. 도입에 실패한 

기업들은 대부분 제도 도입의 당위성을 충분히 고민하지 않았고 구성원에게 제대로 설명하지도 않았

다. 무엇을 결정할 것인지를 먼저 정하는 것이 올바른 의사결정의 시작이다.


○ 그라운드 룰 (Ground Rules) : 수평적 의사소통을 위한 장치


어떤 사안에 대해 의사결정을 하는 방식은 매우 중요하다. 의사결정 방식은 어떤 사안을 결정하는 데

그치는 것이 아니라 의사결정 자체와 그 결과물의 실행에도 큰 영향을 끼치기 때문이다. 지위고하를 

막론하고 모든 참가자가 회의장에 들어서는 순간 평등하고 수평적인 대화가 진행될 수 있는 장치를

마련해야 한다. 그렇지 않으면 결정된 내용을 실행하는 과정에서 사람들이 책임감을 가지고 참여하지 않는다. 그래서 이런 모든 사안을 포괄하는 방식으로 의사결정이 내려지도록 프로세스를 디자인

하고 운영하는 것이 퍼실리테이션의 진정한 목적이다.


회의에 참여하는 사람들의 입장, 관심, 우선순위, 가치, 이해관계, 직급 등은 당연히 차이가 나게

마련이다. 그래서 다양한 사람들이 한자리에 모여 회의를 하면 자연스럽게 갈등이 발생한다. 

결국 갈등을 어떻게 다루느냐에 따라 회의의 질이 달라진다. 


회의장에서 발생하는 갈등을 의사결정의 방해 요소로 판단하고 억누르면 깊이 있는 대화가 진행

될 수 없다. 반대로 갈등을 다양한 관점에서 조망해볼 수 있는 촉매로 활용하면 (건설적 갈등,

Constructive Conflict) 논의가 깊어지고 집단사고 (Group Thinking, 응집력이 강한 집단에서

반대 의견 표출을 억압하고 만장일치를 추진하려는 성향을 뜻함) 를 막을 수 있다. 


등장인물의 갈등구조를 통해 스토리라인이 펼쳐지는 영화, 드라마에 몰입하듯 참석자들은 논의

에 몰입해서 다양한 사고, 가정, 니즈 등에 따라 서로 마찰하면서 이전에는 생각하지 못한 창의

적인 대안을 찾아내고 최적의 해결책을 합의할 수 있다.


회의 참여자들이 모두 하고 싶은 이야기와 해야 할 이야기를 충분히 할 수 있도록 퍼실리테이션에서

는 그라운드 룰 (Ground Rules) 을 적용한다. 퍼실리테이션의 그루인 '로저 슈와르츠 (Roger Schwarz)' 는 효과적인 그룹 논의를 위한 그라운드 룰로 다음의 9가지를 언급하고 있다. 



'로저 슈와르츠 (Roger Schwarz)' 가 제시한 9가지와 효과적인 의사 결정의 3가지 요소 중 마지막

《의사결정을 위한 그룹 프로세스》는 다음 포스팅을 통해 소개해드리도록 하겠습니다.


다음 포스팅도 많은 기대 부탁드립니다!!! ^_^









0 Comments
댓글쓰기 폼