[조직문화] 삼성이 벤치마킹한 선진 회사의 회의 기법들 (회의 문화)



회의를 잘하는 회사가 성공한다. 잘되는 회사나 안 되는 회사나 회의는 많다. 그러나 이 두 회사 사이

에는 분명한 차이점이 있다. 즉, 잘되는 회사는 회의에서 결론이 분명하게 내려지지만 안 되는 회사

는 그렇지 못하다는 것이다. 잘되는 회사는 최소한 결론이 나지 않더라도, 그 결론을 내기 위해 최소

다음 회의는 어떤 주제로 진행되어야 한다는 것만큼은 결정한다.


반대로 안 되는 회사의 회의는 갑론을박, 중구난방 하면서 시간은 많이 쓰지만 결론 없이 끝나는 

경우가 많다. 그리고 결론이 났는지, 왜 결론이 나지 않았는지, 결론을 내기 위해서는 무엇을 해야 

하는지도 모른채 회의가 끝난다. 이쯤 되면 도대체 회의를 왜 했는지, 또 왜 해야 하는지 그 누구도

모를 지경이 되고 만다. 그런 회사가 잘될 리는 만무한 일이다.




01.  삼성이 벤치마킹한 회사들


해외 기업들에 비해서 우리 기업 문화는 위계질서가 상당히 강하고 수직적인 경우가 많다. 그래서 회

의의 많은 부분이 최상위직에 있는 사람에 의해서 지배되는 경우가 많기 때문에 이들에게는 회의를 

생동감 있게 만들려고 하는 열의와 노력, 기술이 필요하다.


세계적인 우수 기업들은 자체 프로그램을 통해서 또는 외부 교육기관을 통해서 우수한 회의 주재자

가 될 수 있는 교육을 중간관리자 및 경영진들에게 실시하고 있다. 뿐만 아니라 일반 직원들에게도 

시간 관리 과정이나 기타 관련 프로그램을 통해 올바른 회의 참석자가 될 수 있는 자질을 키우도록 

하고 있다. 


유교적인 생활 문화, 말을 아끼는 정서 등과 같은 우리들의 기업 문화 속에서 앞서 말한 생산적이고

효율적인 회의 문화를 만드는 것은 그리 쉬운 일이 아닐 것이다. 하지만 이제는 글로벌 경쟁 환경 속

에서 모든 기업들이 조직을 운영하고 있다. 우리끼리의 경쟁이 아닌, 우리보다 앞선 기업들과의 경쟁

에서 살아 남기 위해서 필요한 것은 작은 변화부터 하나하나 이루어 나가야 할 것이다.



02.  캐논 《 스탠딩회의 》


회의 문화를 성공적으로 바꾼 기업 중의 하나로 일본의 사를 꼽을 수 있다. 1999년 일본 캐논의 최고 책임자로 취임한 '사카마키 하사시' 사장은 취임 후 맨 먼저 회의 문화 변경을 단행했다. 중대한

일들을 제쳐 두고 '회의 문화 혁명' 이 1순위에 올랐다는 사실에 대해 당시 사내에서는 말들이 많았다

그러나 사카마키 사장은 묵묵히 '회의 문화 혁명' 을 실천해갔다. 그로부터 5년 후 캐논전자는 크게 

달라졌다. 직원들의 의식과 근무 태도가 달라지면서 회사에 생기가 넘치기 시작했으며, 경영실적은

크게 향상되었다.


●  캐논 회의 혁명의 핵심은 "스탠딩(Standing)" 회의였다. 캐논은 회의를 서서 진행하기 

     위해 모든 회의 테이블 다리를 30cm씩 높였다. 서서 회의를 하면 회의 시간도 짧아지고 집중

     력이 높아진다. 또한 다리에 자극을 받으면 두뇌 회전도 빨라지며, 자연스럽게 회의 시간에 

     조는 일도 없어지게 된다.


●  전에 의자에 앉아 회의를 할 때에는 아침에 시작해 점심식사 1시간을 빼고 대략 오후 5시까지

     회의가 계속되었다. 이런 회의가 이틀 동안 계속 되면 얼마나 비효율적이었겠는가? 그러나

     스탠딩회의를 시작한 이 후 이틀 동안의 지루하고 힘든 회의는 당일 오후 1시면 끝이 났다. 


 < 캐논식 회의 문화 혁명의 10원칙 >


회의 시간은 짧을 수록 좋다.    ② 시작과 종료 시간을 정하라.    ③ 참석자 범위를 넓혀라.

④ 참석자 수를 제한하라.    ⑤ 미리 주제를 밝히고 준비된 후에 참석하라. 

⑥ 활발하게 발언하되 논리를 세워라.    ⑦ 애매한 표현은 구체적인 표현으로 바꿔라.

⑧ 침묵자나 평론가적 발언을 하는 자를 막아라.    ⑨ 종이 자료를 없애고 전자회의로 전환하라.

⑩ 서서 하는 회의는 두뇌회전에 좋다.    



03.  HP 《 커피 브레이크


삼성전자는 1986년 미국 휴렛팩커드 사와 합작회사를 설립했다. 이전까지 삼성전자는 가전제품은 

잘 만들었으나 컴퓨터 산업에 대해서는 경험이 없었다. 고(故)이병철 회장은 HP와 합작을 통해 컴퓨

터 제조기술과 마케팅 기법을 배우라고 지시했으며, 삼성 HP가 만들어지자 미국 HP에서 6명의 임원

이 한국에 근무하면서 HP의 관리방식을 전수했다.



●  이 중 커피 브레이크(Coffee-Break)라는 내부 커뮤니케이션 제도가 눈길을 끈다. 삼성 

     HP는 당시 200명의 직원이 있었는데, 이들 전부가 매일 오전 10시면 한 장소에 모여서 커피

     를 마셨다. 아무런 사무 집기가 없는 빈 공간에서 전 직원이 한 손에 커피 잔을 들고 가볍게 

     대화를 나누는 것이다.


●  한쪽 코너에 커피와 도너츠를 준비해 놓고 도너츠를 먹거나 커피를 마시면서 아무하고나 

     자유롭게 이야기를 주고받는다. 이 시간이 되면 사장에서부터 여직원에 이르기까지 모두가 

     일을 멈추고 모인다. 


●  업무적인 이야기일 수도 있고 사적인 이야기도 좋다. 매일 같이 서로 대화를 하기 때문에

     정보교류도 빠르게 되며, 간단한 회의는 몇 사람이 모여 서서 하게 된다. 또한 이런저런 이야

     기를 하다가 좋은 아이디어가 나오면 바로 즉석 회의가 열리기도 한다. 


●  HP의 대표작인 "잉크젯 프린터" 의 개발 아이디어도 이 커피 브레이크에서 나온 것이다. 매일

     열리는 커피 브레이크로 인해 불필요한 회의가 대폭 줄어들었을 뿐만 아니라 회의 시간에도

     대화의 부족에서 생기는 커뮤니케이션 실수도 현저히 감소하게 되었던 것이다.



04.  솔렉트론 《 목요 아침회의 


솔렉트론은 1977년에 구수모토라는 일본인이 실리콘밸리에 세운 생산 전문회사로서 IBM, HP의 

제품을 생산하고 있다. 이 회사는 설립 이래 매년 3~40%씩 성장하여 매출액이 200억 달러가 넘고,

미국 대통령이 수여하는 품질상을 2번이나 수여한 초우량 기업이다.


솔렉트론은 1980년대 초부터 매주 고객 만족도를 조사하고 있다. 이 회사의 주 고객은 썬마이크로

, 시스코와 같은 회사로 이들 고객에게 매주 고객 만족도 조사를 하여 바로 품질 개선과 서비스 향상

에 반영하고 있는 것이다.


매주 월요일 영업사원은 고객을 방문하여 설문지를 배포하고 이를 수요일 오전까지 수거한다. 수요일 오후 품질 관리팀에서는 각 사업부문별로 설문지를 분석하여 책임장게 배포한다. 이 결과를 가지

고 각 사업부문의 책임자는 목요일 아침 7시까지 본사에 모여 회의를 한다. 이렇게 매주 목요일 아침회의를 한다고 해서 이를 목요아침회의 (Thursday Morning Forum) 라고 한다.  


●  이 회의에는 사장이 참가하며, 원한다면 고객이 직접 참가할 수도 있다.


●  회의 때에는 사업부별로 고객 만족도 조사의 결과가 발표되고 지난 주에 파악된 고객 불만

     사항이 제시된다. 해당 사업부장들은 조사결과에 대한 의견을 제시하고 고객 불만에 대해 

     어떻게 처리할 것인가를 토의한다. 이 때 고객은 자신의 의견을 마음껏 제시할 수 있다.  


●  목요 아침회의는 1시간 안에 끝나게 되고, 회의에서 제시된 조사결과와 고객 불만 사항은 2시

     간 내에 각 사업장의 작업자에게 전달된다.


●  목요 아침회의 중 제시된 고객 불만족 사례를 해결하기 위한 또 다른 회의가 금세 이어진다.

     "고객 포커스팀" 회의인데 이는 고객 불만을 해결하기 위한 것이다. 고객 포커스팀 회의는 

     해당 제품의 사업부장이 주관을 하여 생산, 품질 부서는 물론 구매와 영업이 함께 참여하여 

     고객 불만 사항의 원인과 대책을 그 자리에서 바로 찾아 해결해 나간다.


●  고객 포커스팀 회의 결과에 따라 해당 부서는 즉시 문제 해결을 하고 고객에게는 24시간 

     내에 그 결과를 통보하는 것을 원칙으로 하고 있다. 이러한 고객 중심의 품질 회의를 지난 

     20여 년 동안 꾸준히 실시해 옴에 따라 고객 만족도는 미국 최고 수준으로 올라갔고, 국가

     품질 대상을 2번이나 수상받기도 한 원동력이 되었다.




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  1. 잘보고 갑니다~

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