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[마케팅] 가격 정책 : 지갑이 아닌 마음을 열어라

친절한 메일플러그 공식블로그 2013.10.18 17:28





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《 수익구조의 출발점 : 가격 》


마케팅의 4P 전략 (Product / Price / Place / Promotion) 중에서 기업의 수익(구조)과 직결되는 것은 바로 Price, 즉 가격 전략이다. 물론 나머지 3가지도 수익구조에 직/간접적으로 영향을 줄 수 

있지만 가장 직접적이고 큰 영향을 주는 것은 가격이다. 마케팅 부서에서 어떻게 가격전략을 펼치고 

마진 정책을 추진하는가에 따라 기업의 수익구조가 달라진다. 


비슷한 상품이나 서비스를 가지고도 고마진의 고가정책을 가져가는 기업도 있고, 반대로 저가의 

박리다매 전략을 펼치는 경우도 있다. 생필품과 같이 저관여 상품보다는 의류, 자동차와 같이 고관여

또는 사치재에 가까운 상품들에서 기업들의 가격전략은 현저하게 달라진다.


< 용어 설명 >


●  고관여


-  일반적으로 소비자들의 관심도가 높고, 잘못된 구매의사결정을 내렸을 경우 지각된 위험이

    높으며, 여러가지 대안 사항들 사이에 많은 차이가 있음

-  대개 가격이 높으며, 복잡한 특성을 가지고 있는 경우가 많음

-  소비자들의 의사결정과정이나 정보처리과정이 복잡하고, 시간이 많이 걸리는 제품

-  주택, 보험, 귀금속, 자동차, 의료서비스 등 소비자가 구입할 때 적극적으로 정보를 탐색하고,

    잘못된 구매선택을 했을 때 손실이 크게 발생하는 것들이 이 제품들에 해당


●  저관여


-  상대적으로 개인적 관심도가 크지 않고, 구매 및 의사결정을 잘못하더라도 지각된 위험이 

    거의 없음. 또한 구매 결과에 대한 위험 (불안감) 이 없음

-  초코렛, 라면, 음료수, 껌 등과 같은 간단한 식품류 / 세제, 샴푸, 면도기 등의 일회용품은 

    소비자들이 다소 습관적으로 구매하는 것들로 저관여 제품에 해당

 


《 명품과 SPA를 오가는 여자의 마음 


고가의 브랜드로 잘 알려진 루이비통, 에르메스, 샤넬과 같은, 여성이라면 누구나 한번쯤은 구매하고

싶어하는 해외명품들은 원가나 시세와 관계없이 가격이 움직인다. 이러한 제품들은 오히려 비쌀수록

더 많은 여성들의 동경이 되며, 소수의 여성만이 가질 수 있는 가격으로 인해 수요도 한정되어 있

원가대비 엄청난 마진으로 기업의 수익은 지속적으로 늘고 있다. 물론 이런 수익 중 많은 부분이 

광고나 마케팅, 그리고 유명인들을 위한 이벤트 등에 쓰이고 그로 인해 소위 "거품"이라는 여론의 

비난도 받지만 이런 가격 정책엔 변함이 없다. 



반대로 같은 여성을 타겟으로 하는 패션 카테고리의 상품이지만 SPA 패션브랜드는 일종의 박리다매

전략으로 대중적인 가격을 지향하고 있다. ZARA나 H&M 등 대표적인 SPA 브랜드들은 그 품질이나

가치에 비해 가격은 저렴하다. 


이들은 명품처럼 특별하고 아름답게 돋보이고 싶은 여성의 욕망을 채워주지만, 꼭 필요한 마케팅 / 

광고비용을 제외하고는 모든 영역에 있어서 거품을 제거하고 상품의 효율을 극대화하여 재고비용을

최소화하고 합리적인 마진을 유지함으로써 고객수와 매출을 늘리는 전략을 펴는 것이다.




《 라면 값이 천 원이 넘는다고? 》


이처럼 기업의 자사의 상품에 대해서 어떠한 가격정책을 가져가느냐에 따라 브랜드의 Positioning이

정해지고 기업자체 혹은 특정 브랜드나 상품의 성패를 좌우하기도 한다. 이러한 가격정책은 단순히

결정되는 것이 아니라 마케팅 부서의 철저하고 전략적인 시장조사와 분석결과로 나온다.


제조업에 있어 가격전략의 중요성이 부각된 좋은 사례는 농심의 "신라면 블랙" 이다. 농심은 기존의

신라면 보다 좋은 재료를 사용하여 프리미엄 라면 시장을 개척하려고 했다.


 

신라면 블랙이 출시되기 이전 국내 라면시장은 정체기였다. 4~5개의 소위 메이저라 불리는 제조사

에서 1,000원 미만대의 라면들이 쏟아지고 있었다. 라면은 서민들이 먹는 품목이기 때문에 가격에 

매우 민감한 편이다. 그런 까닭에 어느 제조사든 차별화를 가져가고 있지 못했고, 오히려 신상품 

출시라는 명목아래 정해진 가격 범위내에서 상품 수만 많아지는 상황이었다. 다시 말해, 상품운영

비용은 올라가고 그에 대한 효율은 떨어지고 있다는 의미이기도 하다.


프리미엄 라면은 이전에도 몇 번 시도된 적이 있다. 그러나 라면은 가격에 민감한 상품이라 번번이 

소비자들의 마음을 잡는데 실패했다. 고객의 니즈도 변하고 건강과 관련해서는 까다로운 소비를 

하는 젊은 층의 구매비중이 높아짐에 따라 가격은 다소 높더라도 좋은 재료와 라면의 취약점인 건강과 영양부분을 보강 한 라면의 출현이 가능한 시기가 왔다고 판단한 것 같다.


이러한 상황에 먼저 움직인 것은 뜻밖에도 기존의 라면 제조사가 아닌 "풀무원" 이었다. '자연은 맛있다' 라는 웰빙 컨셉의 라면을 출시하며 프리미엄 라면 시장을 선점하고자 했다. 국내시장의 절대강자인 농심사는 이에 신라면 블랙이라는 또 다른 신라면을 출시함으로써 풀무원 사에 대응했고, 더 나아가 차별화된 시장을 리드하려 했다. 


하지만 아쉽게도 상품 자체에 대한 소비자들의 관심은 높았지만 전혀 예상치 못했던 외부요인에 

영향을 받아 실패했다. 바로 정부의 물가안정이라는 강력한 정책상의 이슈였다. 신라면 블랙이 

이 정책 방향에 역행하는 모양새가 됨으로써 정부의 압력과 여론의 안티를 불러오게 되었고, 결국은

제품생산 중단이라는 상황을 맞이한 것이다.


이러한 신라면 블랙의 사례는 마케터들에게 시사하는 바가 매우 크다. 어느 기업이건 가격전략과

정책을 통해 새로운 차별화 상품과 시장을 만들고 선점하는 것은 중요하다. 꼭 저가의 라면만을 원하는 고객만 있는 것은 당연히 아니다. 얼마를 더 지불하더라도 좋은 라면을 원하는 고객이

많을 수 있다는 사실은 명확하다.


하지만 1,000원 미만이던 상품의 가격을 50% 이상 비싼 가격으로 책정한 의사결정이 최적이었

는가와 새로운 프리미엄 라면의 브랜드를 수십 년간 서민을 위한 라면의 대명사로 사랑받아 온

신라면의 브랜드를 연장하여 사용함으로써 정부와 여론의 불필요한 의심을 불러일으킨 것도

안타까운 일이다.


농심사의 마케팅 부서에서 다양한 고객조사와 엄밀한 분석, 다양한 시뮬레이션을 통해 위와 같은

의사결정을 매우 신중하게 했을 것이다. 하지만 결과론적으로 제품이 중단됨으로써 라면은 좋아하지만 기존의 라면에서 채워주지 못했던 부분을 신라면 블랙을 통해 발견하고 좋아했던 많은 고객들이

또다시 기존 라면만으로 한동안 만족해야 했다. 이것은 장기적으로 제조사든 유통사든간에 라면 

시장 성장이라는 측면에서 결코 바람직한 일은 아니었다고 생각한다.



《 가격 싸움, 일관되고 균형있게 》


유통업에서 가격 전략은 매우 중요하다. 유통사의 가격 전략은 크게 두 가지로 나눌 수 있다.


○  장기적인 유통사의 Position을 결정할 수 있는 선이 굵은 가격정책  (지속적인 가격정책)

○  단기적인 행사나 가격인하, 시즌상품 처분세일 등의 단기적인 매출 견인 및 수익극대화를 위한

     가격 및 마진 정책



위의 두 가지 모두 유통사에 있어서 매우 중요하다. 장기적인 유통사의 가격정책은 바로 유통사의 

상품 포트폴리오나 라인업, 매장의 인테리어 환경이나 서비스 레벨 등 다양한 분야와 직접적으로 

연결된다. 


프리미엄 상품을 운영하는 고가 정책을 펴면서 매장 환경이나 서비스가 소위 싸구려라면 고객들은

크게 실망한다. 반대로 저가 정책을 표방하면서 매장 환경이나 서비스가 너무 고급스러우면 오히려

고객들은 부담스러워 할 것이다. 즉 매장의 가격정책과 상품, 환경, 서비스는 고객의 입장에서 매우

섬세한 것이기 때문에 일관된 정책에 따라 균형 있게 전개되어야 한다. 


 


《 단기적 가격전략의 성공과 위험성 》


유통사의 단기적인 가격 전략 또한 마케팅 부서의 가장 핵심적인 미션이다. 대형마트의 매장에는

적게는 1~2만개, 많게는 7~8만 개의 상품이 있다. 그런데 이들 상품들이 단기적인 가격인하를 하게

되면 서로에게 크건 작건 영향을 미친다. 특정 상품들의 가격인하로 인해 해당상품의 갯수가 늘고 

매출이 늘면 당연히 특정상품과 경쟁하는 다른 상품들의 매출은 떨어지게 된다. 


반드시 같은 품목의 상품들뿐 아니라 유사한 혹은 생필품이 아닌 경우엔 이를 대체할 수 있는 대체품

혹은 한정된 예산상 세일하는 특정상품 구매를 위해 계획했던 다른 상품군의 구매를 미루는 영향

등이 연쇄반응처럼 일어난다. 이는 결국 매장내 매출 전체에도 영향을 미치게 된다. 따라서, 분석에 

의한 전략적 가격인하가 이루어지지 않을 경우 자칫 해당 상품의 매출은 소폭 상승할 수는 있으나 

전체 매출의 감소로 이어질 수도 있다. 마치 마트의 상품들은 서로서로 얽힌 유기체와 같아서 특정

품목군의 대대적인 가격 행사에는 신중한 결정을 하여야 한다. 



어떤 경우에는 뜻하지 않게 가격인하의 해당상품의 매출까지도 줄어드는 결과가 나오기도 한다.

이론적으로 50%의 가격인하를 한다면 그 상품의 매출은 두 배 이상이 되어야 이전 매출을 유지할

수가 있다. 하지만 상품이 넘쳐나고 고객의 니즈가 다양한 상황에서 반값 세일은 매출 두 배 인상을 

보장해 주지 않는다. 하지만 많은 경우 제조업이나 유통사는 이러한 행사를 기존에 해오던 관행에 

따라 반복하기 마련이다. 


2년 전 똑같은 행사를 했을 때, 매출이 두 배가 나왔다고 지금도 그럴 것이라는 과거를 기반으로 한 

비과학적 예측으로, 또는 매출에 얼마만 더하면 매출 목표를 달성할 수 있겠다라는 위험한 판단으로

다른 대안을 세우지 않은채 가격인하 전략을 펼치기도 한다.




《 제 살 뜯어먹기 또는 서로 뜯어먹기 》


이런 상황을 더욱 어렵게 만드는 것은 대개의 경우 해당 품목의 바이어나 MD들은 항상 자신의 품목 

매출만을 챙긴다는 사실이다. 앞에서 언급했던 매장 내에서의 가격인하 연쇄반응에는 관심이 적거나

모른다. 때론 같은 폼목 내에서 상품간의 Cannibalization 영향에 대해서도 민감하지 못하다. 


자기가 맡고 있는 상품의 가격 인하로 인해 같은 회사 내 다른 품목의 판매에 부정적 영향을 줄 수도 

있다는 사실을 인지하지 못할 수도 있는, 소위 제 살 깎아먹는 줄 모른다는 뜻이다. 또는 해당 품목 

카테고리 전체의 매출이 떨어졌는데도 행사 상품의 매출이 올랐다는 사실만 중요시 여기기도 한다. 


이러한 전체적인 가격인하와 매출의 상관관계를 마케팅 부서가 반드시 챙겨야 한다. 행사상품의 

실적만 분석할 것이 아니라 전체 상품의 동향을 분석하고 특정 행사나 세일의 성과를 판단해야 할 것

이다.


< 용어 설명 >


●  Cannibalization : 한 기업에서 새로 출시하는 상품으로 인해 그 기업에서 기존에 판매하던

     다른 상품의 판매량이나 수익, 시장점유율이 감소하는 현상을 가리킨다.


     예를 들면, 콜라를 만드는 회사가 오리지널 콜라만 판매하다가 이와 유사한 다이어트 콜라나

     레몬 콜라를 출시함으로써 기존 오리지널 콜라의 매출에 타격을 입는다거나, 온라인 게임

     개발회사가 인기가 높은 기존게임의 후속편으로 새로운 게임을 출시했는데 이용자가 새로운

     게임으로 이동하여 기존게임의 이용자수를 잃는 상황을 말한다. 






 



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